我曾经与全体同事一起拟订公司的使命宣言。
起先，会议进行得中规中矩，等到自由发言时，反应却极为热烈。只见共识逐步成形，最后付诸文字，成为这么一则使命宣言：
本公司旨在大幅提升个人与企业的能力，并且认知与实践以原则为中心的领导方式，达成值得追求的目标。
又有一次，我应一家大型保险公司之邀，主办当年度的企划会议。与筹备人员初步交换意见后，我发现以往的筹备方式是，先以问卷调查或访谈设定四五个议题，然后由与会主管发表意见。
我听说此前与会者在交流的时候通常都能够做到彬彬有礼，偶尔也会出现赢／输式的争执场面，但多数情况是毫无创造性，乏味无趣，从一开始就知道结果如何。
经我强调统合综效的优点，他们尽管有些不放心，仍同意改变形式。先由各主管以不记名方式针对主要议题提出书面报告，然后汇集成册，要求主管在会前详细阅读，了解所有的问题与不同的观点。
这样一来，主管们在会上只须聆听，不须陈述，关注重点也由为自己辩护转向实现创造和统合综效。
我们先用了半天时间向所有人讲授了习惯四、五和六，并让他们练习，剩下的时间就全都用来推动创造性的统合综效。
人的创造力一旦得到释放，结果真是难以置信。
兴奋取代了沉闷，所有人都敞开心扉，接受别人的意见，探寻新思路和新方案。会议接近尾声的时候，每个人对公司所面临的挑战都有了全新的认识，书面提议被废弃，意见分歧被重视和升华，新的共识开始成形。
一旦经历过真正的统合综效，人们就会脱胎换骨，会看到未来有更多这种开阔视野的机会。
人们有时候会刻意重复某个统合综效的经历，但却很少成功，然而，这些经历背后的核心目标却是可以重现的。就像流传于远东地区的一句哲言：
“我们不应单纯地模仿大师的言行，而应该追求大师所追求的。”同样，我们不应该单纯地模仿，而应该创造。
