经理与分析者合作的七个领城
一个成功的战略制定体系的重编程序要吸收经理的易于获得信息以及他对未预料到的问题和偶然来到的机会作出反应的能力，而分析者则要把他的分析能力贡献出来。这个重编的程序既承认经理作出最后决定的责任，也要看到这些决定系统地相互结合的需要。它也反映了这种事实：经理在时间上是受到严重约束的，而分析者则有时间对战略问题进行深入的探索。
经理和分析家似乎有可能在多种领域里进行合作。下文将讨论七个有可能的领域，并对几个旨在将战略制定重编程序的不同的联合安排做出推测。所讨论的领域包括：寻找问题和机会，对于拟议的项目的成本和效益作出估价，建造模型，为可能发生的事件做计划，“分析”真实时间，监视改进项目，以及发展适应性计划。
寻找问题和机会
作为企业家而行使职能，经理寻找需要采取行动的机会。分析者可以作一部分这类工作。他有更多的时间：如果得到一些指导界限，他能够为经理辨认某种类型的问题和机会。他能够分析机构的力量及其活动中的空白点，对市场进行研究，并执行预测研究①。分析者们现在做一些这样的事情。笔者建议，他们作这些事情，不要因为经理要求他们做某一项具体研究，而是因为他们被责成在最广阔的意义下，寻找需要作出决定的局势。分析者在这里的职务不应当只是向经理输送有关新趋向和改变的数据，而是推导这些数据所包含的问题和机会。①预测过程中，在决策这一级工作的分析者很可能把他的大部分时间用在预测可能发生的事情（例如，贸易立法，技术上的突破）和社会上的变化（例如，消费者的爱好，政府的方向等），而不是突出经济的和其他计量的参数。
成本—效益分析
作出战略选择是经理的特权。他最理解本机构的力量体系和其价值；他对他所承担的任务也负有责任。虽然经济学者们对于效用及优选的职能写了大量的篇幅，管理学理论家们又反复地为在机构中建立明确目标而大声疾呼，然而，这桩事是否能以有效方式进行还有疑义。正象林德布洛姆所指出的那样，许多机构的价值系统或许是过于能动、过于复杂，以致只能使用最笼统的（及非生产性的）语言来描绘目标，如果没有明确的、生产性的目标，经理必须保留作出选择的全部责任。分析者的职责必须是增强经理做出选择的能力。
通过成本—效益分析（或投资回收率分析），分析者仔细地并系统地估价与同一问题不同的解决办法相联系的成本和效益。这是分析者能够改进决策的一种方法。分析者把经理进行选择所需的数据花时间加以提炼和条理化，就可以提高经理所作决定的质量。他可以研究和判断一种局势的性质，提出可供选择的解决办法，并为经理系统地分析每一种解决办法的后果。
虽然成本—效益分析法在罗伯特·麦克纳马拉主持美国国防部期间兴而又衰，我们将会看到这个重要方法在解决政策问题上有稳步的发展。对生产运转研究的初步概念是一个非常有力的概念。在这种研究中，受过相互交叉训练（interdisciplinary ）的一组聪慧的分析者对一个问题做深入的研究。近来，这个领域被应用在具体的、尖端的技术上。这是很令人惋惜的，对于方针、政策的分析，有必要恢复使用这个基本方法。
建造模型
除了向经理提供具体分析的结果之外，总的说来，管理科学家还可以为经理培养作出更好决定的分析能力。本书的第四章曾建议经理们为自己建造含蓄的（implicit）模型，以便帮助他们作出选择。分析者们可以把这个过程正式化，其目的是为经理做出更好的模型来。
分析者们也许能够做出并发展某些计算机模式来。它们能明确地模拟经理必须应付的某些局面。例如，他们可以设计工业动力学模式，以模拟本机构的生产及资金流动体系。[ 福雷斯特（J. W. Forrester1961）]；输出、输出网络也可以设计出来，以描绘本工业与其他工业之间的贸易关系。计算机模式可能设计出来以供特殊情况使用。例如，一位要与劳工进行谈判的经理可能会对这样一个模式——一个能按实际时间计算工资提案的成本的模式——感到有用。尽管这种方法显然很有吸引力，但是迄今能提供建造有效计算机模式的政策领域可能是寥寥无几。目前，如果要求计算机模式既有足够的准确性，又有足够的灵活性（以便能象经理那样轻易地适应新信息）那是难以做到的。
建造模式的另一方法不是那么雄心勃勃，但可能更贴题一些。经理们搜集各种零零星星的信息并把它们拼凑起来。逐渐地，他们的脑子里，出现了一个格式。这些格式再汇合起来成为描绘环境的各个方面的模式。这些模式实质上是现实的简单概念。有时，它们非常强大有力，能导致有效的决定。某些时候，它们很粗糙、拙劣、能导致严重错误。例如，一位美国总统脑中对于这些问题―敌人的表现，或是国民经济的运转情况―的模式的正确性将在很大程度上决定他的军事或经济的有效性。我们已经看到不少在总统这一级基于过于简单的模式作出决定的例子，因而使我们不能过多赞赏好模式的价值。
改进经理模式的一种方法就是让他系统地（接触）他所面临的局面里可供利用的最好的概念的理解。管理学家的一个关键性职能可能是把好的模式灌入经理的头脑，使他接触到对于复杂现象的简单的然而却是强有力的描述―本机构雇主们怎样行事，他的竞争者们对于一些事件怎样反应，本机构的市场怎样受到技术改变的影响，资金是怎样在本机构中流动的。这些描述中的一部分可以在现代或理论文献中找到。其中有一些或许要由管理科学家开拓出来。要点是，不管怎样，经理总是要开拓出模式的。把注意力明确地集中在模式上，管理学家可以协助保证这些模式是可能办到的最好的模式。
为临时发生的事件作计划
每一位经理随时都必须处理一个主要的起干扰作用的事件。他事先知道这事有发生的可能（尽管只有很小可能性）例如，银行或许要收回一笔贷款，一个主要的供应者延误了交货期，有项设施被火灾所毁，一位起键作用的下级要辞职。
经理们往往拿不出时间提前对这些事件做出对策。他们只能对它们中的大多数事件作为危机来应付。管理学家却有时间去研究这些事件发生的可能性，以及它们对本机构可能产生的影响。若是意外事件对本机构形成一个相当大的威胁，分析者或许能说服经理事先采取行动，以防止事态发生。在其他的情况下，分析者可以拟出一个紧事事态计划（或几套另供选择的办法）。万一这类事件发生，构成强烈压力，经理手头马上就有一套在较为平静的环境中所拟定的行动办法。
即时分析（Real-time Analysis）
虽然有最好的应急计划，未能预见的事件也总会发生。有时，会出现骤然而来的机会。有时，危机会爆发。危机只是部分地反映了（技术）革新的未预见到的后果。要想象一个能消除一切危机的健全的机构是困难的。管理学家们最好不要象前所一贯的那样，倾向于谴责“服从危机而进行管理”，他最好还是：开拓
新的方法，当经理面临危机时，能向经理提供办法从而为经理效劳。
当今的管理学家往往在作出一次“即时”的决定上没有做好充分准备。他使用的方法趋向于动用大笔经费，并且是十分耗费时间的。他是按照经济学者的传统―“理智”的选择―接受培训的。他喜欢全面铺开寻找各种可供选择的方法并考虑它们的后果。只要他能办到，他要用数据去表达成本及效益。再者，他习惯于使用复杂的技术，它们往往要牵涉到高等数学。这些方法都是消耗时间的。往往由于这个缘故，在作出即时的决定时，只好把分析者排除在外。分析者必须开拓作出“即时分析”的能力。在问题尚未过时时便能向经理提供答案。
分析者对经理所处环境能够充分理解并有迅速行事的能力，他就可能运用他的分析方法去帮助处于压力之下的经理。他应能做到使用简单的数学作出预报，进行简短的市场调查而不一定要有统计上的验证，只用几个可供选择的办法及粗线条的估算便很快地做出成本—效益计算。
如果时间许可，计划者做了经理可能要做的工作的一部分。但是计划者做得更为彻底，并且所受到的时间压力比经理所承受的要小得多。经理必须继续按照他的职责做管理工作，对邮件及来访者拿出一定精力来，而计划者只需对问题投入精力。这个体关键是杠杆作用。经理或许需要花一小时向计划者把问题勾画出来，一周之后再花一小时去听取计划者的各项建议。在这一周之内，计划者和他手下的八个人或许能对这个问题付出一个人需单独工作两个月的劳动。[ 赫基米恩和明茨伯格（Hekimianand Mintz berg）1968：16 ]
这种“快餐式”（quick and dirty ）的分析可能不是讲究的，但是它能大大地提高经理应付压力的能力。
对改进项目进行监视
经理对于本机构最重要的改进项目中的许多项目亲自承担设计的责任。他也时断时续地在这些项目上下功夫。一位典型的高级经理有可能同时对五十个或更多的项目进行监督。每个项目都处于不同的发展阶段。对这些项目保持控制是桩难事，那些心里还得想着很多其他事情的经理尤其是如此。分析者一项显而易见的任务就是监视这些项目，对每一项的进展都有记录，并把项目中事件的顺序排好时间表。（你可以想象分析者在一间为作战服务的大房间里工作，房间的四壁都挂满了PERT①图或甘特图。在这种体制之下，经理得以继续监督他的改进项目，但是要了解它们进程的重担却从他肩上卸了下来。①即计划评审法。―译者注
适应性计划
一个正式的战略计划，从企业经营的意义上来说，仅仅是一个明确的陈述。它由拟议的一整套改进计划所组成，发展这样一个计划，可能被证明是一项艰巨的工作。机构必须能在某一个时间上，把数量庞大的可靠材料集中起来，并对材料有足够的了解，以便把材料汇总成一个合乎情理的文件。当部分重要信息可以以文件形式获得，而环境能提供足够的预测信息证明它的稳定性，从而使今天做出的计划到明天还有意义，又当机构的规模大得能够付得起可能是一项费用昂贵的练习时，那么可以说该机构搞一个全面的战略计划是有道理的。
典型地，一个计划是作为一套明确的决定而提出的，是预定要原封不动地执行的。但是经理们―即使处于稳定环境的―也需要他们可以灵活执行的计划。他们需要选择权，能选择什么时候去执行某些特定项目，以及在某些情况下，他们需要能够决定方式―即从各种不同的办法中去挑选一种方法。如果要使计划有用，必须对不稳定的事件及无把握的时机有所考虑。例如，一位经理或许愿意有等待的选择权，他要等到他熊对政府的金融政策作出估量之后才能对一项扩充计划作最后决定，或许他宁愿有推迟作出选择之权，直到他看到即将发生的人事变动结果之后，才在几个可能的组织结构中挑选一个。
实际上，经理们需要具有适应性的计划，能容许他们在动态环境中按照他们所必须做的那样行动。计划者必须搞出可另供选择的计划，也必须考虑到时机因素。计划者必须拿出“决策体系”（deoision—tree）。用某位作者的话来说，在对未知数进行探索时，计划应如图18①所示的那样与“刘易斯和克拉克”（Lewis and Clark ）的方法相似，而不应该模仿“库克旅行图”（“Cook`s Toun”）的方法。①J·R·施莱辛格（James R·Seblesinger）：《组织机构与计划》，兰德公司， ，第3316页，(1966年2月25日）。
关于管理学家怎样能在政策的七个领域中发挥作用一事，笔者的想法己经说完了。作为结束语，让我重复一下泰罗的话。他在五十多年前写道：
下述情况是真实的：每当聪慧及受过教育的人发现对任何一种机械工艺要做出改进的责任是落在他们的肩上，而不是落在那些实际从事这项手艺的人的肩上，他们几乎毫无例外地走上开发一门科学的道路。在这门科学领域里，过去仅仅存在传统的或单凭经验的知识。当这些人由于所受的教育已经养成归纳和处处寻求法则的习惯，发现自己面对着一大堆问题时（例如存在于每一行业中，并且相互之间具有普遍的相似性）。他们就必然会企图收集这些问题并划分为合乎逻辑的类别，然后再寻求具有普遍意义的法则或规则，作为指导他们解决问题的准绳……工人们的全部时间每天都被体力劳动占用了，其结果是即使他们具备必需的教育，以及思想上对事物进行概括的习惯，他们也既无时间又无机会去发展这些法则。
今日，管理依然是一门艺术，而不是以科学培训为基础的一种职业。纵然所有的经理似乎都在起着相同的基本作用，情况还是如此。为了起到这些作用，经理们和难以向他人传播的无记载的信息打交道。他们使用的也是难以理解的直觉方法。由于这些原因，经理们从管理学家那里几乎得不到什么帮助。其结果是：某些重要的信息。加工以及制定战略的任务倾向于集中在每一个机构中作为最高首脑的一个人的手里。
现在，有充分的迹象表明管理学家可以开始在制定政策这一方面有效地执行工作，就象泰罗五十年前能在各个作业水平（operations level）上起作用那样。他能在决策中起作用的前提是显而易见的―把经理们使用的工作程序做出描述，把经理们头脑里装着的信息做出文字记载，然后回到灵活的分析上来。进行分析工作时，首先应集中精力解决问题。而不是强调使用高级的技术。
现代的机构，在规模和复杂性方面，正在飞速扩大。其主要原因是现在已具备了较完善的生产技术。社会科学的发展，尤其是管理科学，必须与机构的扩大相适应。特别是在与公众有关的环节，现代机构所做出的决定，正变得十分重要，因此我们再也不能满足于传统的管理方法了。
