爱用口头交谈方式
经理使用的基本手段有五种。邮件（文件通讯），电话（纯口头的），未经安排的会晤（非正式的面谈），经过安排的会晤（正式的面谈），和视察（直观的）。这几种手段存在着一些根本性差别。文件交往需要使用一套正式语言，还要等待很长的时间才能得到答复。所有的言谈手段，除了传递字句里所包含的信息外，还能通过音调的变化以及反应的快慢而传递信息。①此外，当面交谈还可借助表情和手势传递信息。
①有位经理曾讲过一段有趣的故事，它可以突出说明面谈与函件联系的区别。在总公司中，有许多人对一位瑞士雇员抱有恶感，因为她在信件中使用“坚决要求”（demand〕而不用“请求”（ask ）这个词。这个问题一直到了她访问总公司之后才算解决。在面对面的接触中，人们才明白她使用“坚决要求”是由于她认为这个词最合适。“请求”（to ask）这个英语动词在法语里面是“坚决要求”（demander）的意思。
有关工作手段最重要的发现是：口头交谈方式对经理显示了强烈的吸引力。实际上，对经理的时间分配的每个观察研究都令人注意到口头交流的时间占据很大的比重。车间主任与人面谈的时间约占57％。一家制造公司的中层经理花在口头交谈的时间约为89％（劳勒、波特、特南鲍姆，1968年）。罗斯玛丽·斯图尔特于1967年搜集的数据最为广泛，她发现她所研究的中层和高级经理各自独处的时间平均为34 %，其余的时间大部分花在非正式通讯上，而伯恩斯（Burns ）于1954年发现口头交谈占了中层经理80% 的时间。我自己的研究也证实了这一点。图4 表明交谈在经理人员五项工作时间内占了78 %，按活动次数计算则为67％。
现在我们将仔细研究每一种手段。书中所引数字系根据我对五位总经理的研究。
图4 按照基本手段对时间和活动次数进行的分析。
“根据对总经理五周工作的观察”
邮件 经理们处理收到的邮件总是粗略的，这是他们对待来件的显著特点。处理文件似乎是一件苦事，而不是一种享受。文件的处理往往快得惊人，以致人们竟会怀疑他们是不是在走过场。处理来件的速度往往超过每小时30件。有一位经理于星期六来到办公室，在三小时多一点的时间内读了97份来件，并对45件做
了反应。每周平均收到定期报告大约是20份，多数是一掠而过（往往是每分钟2份）。平均每25份里只有一份得到反应。例行报告的处理往往也是这样。有位经理对他一周来所收到的第一件“难以忍受的”文件―一份标准成本报告―只看了一下便将它抛在一边，嘴里说：“我从来不看这种报告。”
在历时一周的观察中，我看到一位总经理反复地仔细查看文件，犹豫地不进行处理，却只挑出那些不能置之不理的文件。从星期一至星期五，他一共发现了35件值得立即给予处理的文件。接着他在星期六用了三个小时去处理其余的文件，以便“把这些麻烦处理完。”这种活动反映了人们普遍关切的一个问题：不论文件的内容是何等的无足轻重，邮件的洪流是不能受到阻碍的，否则经理会被淹没在文件的汪洋大海之中。
在这项研究中，作者将收到的文件按照“目的”分成十二个明显的类别。其中四个类别的内容不甚重要，占来件的36 %―收信通知，身份请求（由于经理的身份因而人家向他做出一些无关紧要的请求），兜揽生意和参考数据。来件中另外的51％属于六个类别―报告，定期刊物，重大事件，内部业务，以及一些设想―使经理得以了解他的组织及其环境。这类邮件大多被粗略浏览，很少引起反应。对经理具有明确和即时用途的第三大类文件仅占全部文件的13％。这类文件包括“有待经理批准的请求”，“目前形势报导”，以及特别需要他注意的“压力及问题”。因而，总的说来由于来件中有87％不属于“最关切的业务”经理们对于来件的处理便采取上述的作法了。
往外发出的文件也是如此。卡尔森报导了类似的发现：在不同的经理之间都有一些最明显的共同特点。其中之一是他们很少利用书信作为通讯手段。有些总经理一周之内所签署的信件不超过一、两件，最多的只是一天两，三件。笔者所进行的任何一次研究中都未曾发现任何一位总经理终日忙于口授和签署文件。
作为研究对象的那些总经理们向外发出的邮件远比卡尔森的研究中那些总经理为多，但它们几乎全是对于来信的答复。他们主动发出的信平均每天只有一封。在平均每天发出的九封信中，几乎有半数是收信通知，或是对于书面请求的答复。这类请求绝大多数是无关紧要的，但总经理们感到有义务做出答复。另外的30％是他们批示给下属的来件。
这些总经理的评论说明他们为什么要这样处理邮件。有一位总经理说。“我不喜欢写备忘录，这一点或许您能看出来。”“我更喜欢面对面地打交道。”另一位总经理也重复了相同的看法。“我总是尽量少写信。我恰好善于辞令而拙于文笔。”他们的道理也是十分清楚的。书信与口头交往完全不同，写信颇费时间，主要原因是信中词句必须精心推敲。此外，信息到达目的地的速度很慢，回信也慢。这对于正式文件以及篇幅较长的或例行的报告或一般的报导来说并无困难。但是经理在处理许多重要信息时，他必须使用其他手段。作为一种手段，对于喜欢速战速决的经理，文件是不适宜的。
电话以及临时的会晤 在我的研究过程中，电话及临时会晤所占的时间一般都是简短的，平均分别为六和十二分钟。这两项活动合起来在总经理口头联系的时间里占三分之二。当接触双方十分熟悉，不需要拘泥礼节，并且必须尽快说明情况或提出要求时，便使用电话和临时会晤。这样，我的记录表明大多数向经理所做的口头请求和兜揽生意的活动都是通过电话或临时会晤进行的。经理及其下属对于某些重要的请求和信息传递，特别是在必须立即交换意见时，也利用电话和临时会晤。偶尔突然出现一个问题时，可以在通电话或临时会晤中研究出对策来。
与总经理办公室近在咫尺的下属们，如果与总经理有经常接触的话，往往喜欢与总经理临时碰头而不喜欢打电话。如果经理不愿接见，他们便利用电话。工作地点与经理不太近的那些人，如果他们经常与经理打交道并随时都可以与他做非正式接触的话，他们就利用电话进行非正式的口头联系。
预先安排的会晤 预先安排的会晤占经理工作时间的59％。这类会晤时间都相当长，可使经理有机会与许多人员相会，并在机构以外的地方与人们会见。
进行预先安排的会晤的目的，有时与非正式接触的目的相同―传递情况、提出行动的请求并传递信息。但是这些接触在性质上是有区别的。举行预先安排的会晤往往是总经理与那些与之无密切工作关系的人员之间的事―记者、推销员、学生。此外，会晤中所讨论的问题的性质往往是很正规的。当有大量信息需要传递时，便采用预先安排的会晤，而不采用临时会晤。当一位与总经理熟识并且地位相当的人有意提供少量信息时，他便利用电话。当这两个人打算就同行业中的一些不同的事件进行讨论时，他们便订出一个会晤的机会，也许就在餐桌上进行。预先安排的会晤主要进行三种活动―礼节性、制定对策和谈判。理由是明显的。所有这三种活动都很耗时，参加会晤的人甚多，而且与会者往往来自四面八方。只有召开这样的会晤才能使这些人聚集在一起。
①如果进一步采取措施，在正常的或“定期的”基础上安排会议，经理人员便可大大减少他们在安排活动方面所花费的时间。正如附录C 的数据所表明的那样，经常以定期方式举行会议的C 经理和E 经理．在安排他们的活动时，花费时间甚少。其代价自然是冒着浪费时间的风险。因为他们可能没有什么重要事情需要讨论，而某些与会者在其他地方都可能有一些更重要的工作去做。
预先安排的会晤，不论其表面意图如何，看来都在遵循一种特定的模式，其结果至少能部分地使这种会晤成为交换信息的工具。预先安排的会晤可分成三个阶段―开始阶段是人们的逗乐闲聊，然后是对中心问题的讨论，最后是对一些次要问题的讨论。德斯蒙德·莫里斯（Desmond Morris）在其著名的《裸体的猿人》一书中曾对这种场面作过十分有趣的描述。
描绘出在社交场合中应酬性谈话的进程是一场绕有趣味的游戏。在一阵礼节性的寒暄之后，这套谈话便立即发挥它那压倒一切的作用。接着，它的作用便慢慢收敛，但是，在散会时，这种谈话又达到了另一高峰。如果这些人聚在一起，只是为了搞一次社交活动的话，应酬性的谈话便自然会贯彻始终。而完全排除任
何有关信息、情绪或探索性的谈话。鸡尾酒会就是这样一个很生动的例子。……
如果转而观察一次比较正式的业务性活动，我们就会发现应酬性谈话的势头在进一步退缩。但这种谈话倒不一定完全被淹没。在这种场合里，应酬性谈话几乎完全局限在会议的开始和即将结束的时间里。这类谈话不象在宴会上那样遂渐消逝，而是在有礼貌地初步交谈几句之后，便很快地被压了回去。如同以前那样，一旦有人以某种方式暗示会议即将结束，这种谈话会又出现。由于有人对应酬性谈话具有强烈的欲望，搞业务的那伙人通常被迫以某种方式加强他们聚会的业务性形式，以便将应酬性谈话压下去。这说明了会议程序的由来。在这种场合中，仪式所达到的高度是其他私人的社交场合里很少见到的。（莫里斯，1967：179-180）
我们的观察证实了这一情况。但也有例外。即：在会谈之初，礼节性谈话之后，常常导致经理们彼此交换他们认为可能有价值的信息，即使这种信息与会议的目的无关。人们在会议中会谈到一些有关本行业同等地位的人物的流言蜚语，议论与会者近来的特殊遭遇，或者他们近来读到的公开发表的材料。他们也会讨论一些重大的政治事件，并交换背景知识。在这些讨论中，经理收集了许多重要的信息，仅此一点就足以使正式的面对面会晤成为一个有力的手段。这样的结论看来是合理的。同样，会议行将结束时，也时常会有人提出一些重要的枝节问题：
经理：我刚刚想起一件事。有一位朋友来看我，他想找个工作。你们单位是否需要一位工程师呢？
经理：顺便告诉您一件事。我刚刚买下一家公下属：您要结束这项计划的决定，已经在工厂引起了强烈的反应。同级人物：顺便告诉您，有一位高级官员下周要到这里来，您也许想见见他，
这些在当时都属于一些枝节的次要问题，但是对于经理也可能是重要的。他可能完成需要他做的某些工作，也可能获得或传递一些重要信息。特别是观察本书作者所研究的那些经理们如何利用会晤的第三阶段，从那些表面看来往往不象是信息来源的与会者身上探问出信息的技巧，是特别有趣的。
交谈的特性，特别是会晤的这些特性，提出了一个对下属区别对待的问题。在经理近处工作的下属们，有机会与经理一起参加许多会晤。在邻近城市里工作的负责人们能够经常以电话与之联系。但是那些在远处工作的负责人，例如在海外，在多数清况下必须依靠邮件联系。这样，我们便能预料到，那些距离经理工作地点很近、步行可及的负责人的消息最为灵通。而那些在一般电话不能取得联系的地方工作的负责人对于公司所面临的现有问题的了解就较差。他们只好利用邮件。这是经理所不喜欢采用的手段，因而他们便无从获知在预先安排的会晤中广泛交换的信息。①
①这种情况提出了一个问题．那些“多国”企业中的各个子公司能否成为真正平等的伙伴？除非各个子公司能够完全独立自主，否则，大部分权力势将落在掌握信息的总公司手中。
视察 视察为经理提供了独特的机会。他不通过预先安排就可以观察下属的活动。他所做的接触完全是非正式的。试比较这两种情况：在过道喊住一个人告诉他一些事；打电话或与他正式约会去看他。
令人惊讶的是人们极少使用这个效力强大的工具。在我的调研中，总经理们用子视察的时间仅有3 ％。①卡尔森发现，瑞典总经理有10％的时间消耗在拜访和视察上，而罗斯玛丽。斯图尔特所观察的高级和中级经理平均有6 ％的时间用于视察。然而，我所调研的总经理们承认视察的价值，并引证他们在本机构散步时获得几次重大发现。然而，他们在这种相对不固定的活动上投入的时间还是很少的。经理们似乎都不很愿意离开办公室，除非有特殊的原因。①在进行观察的一周内，只有一位总经理经常进行不受时间限制的的视察，这个活动占他10 ％的时间。
概括地说，经理们对于口头联系表示强烈的喜爱。他们似乎不喜欢使用信件。因而，主要是在正式联系以及在冗长的文件中才使用它。不正式的通讯方法―打电话以及非预先安排的会晤―是用来传递紧迫的信息以及非正式请求的。预先安排的会晤被用来正式传递信息和请求，以及传递涉及许多人并且需要花费许多时间的事件，尤其是有关礼仪、制定战略和谈判的事件。
还有一点需要强调一下。经理和其他工人不一样，他不需要放下电话或离开会议回到工作岗位。反之，这些接触就是他的工作。组织机构的一般工作―生产一个产品、担任研究工作。甚至指导一项研究或撰写一个报告―很少是由经理来担任的。经理的生产性输出基本上能够用他口头传递的信息给以衡量。
