规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。本过程的主要作用是，识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。图10-2描述本过程的输入、工具与技术和输出，图10-3是本过程的数据流向图。
图10-2 规划沟通管理：输入、工具与技术和输出
图10-3 规划沟通管理的数据流向图
规划项目沟通对项目的最终成功非常重要。沟通规划不当，可能导致各种问题，例如，信息传递延误、向错误的受众传递信息、与干系人沟通不足，或误解相关信息。
在大多数项目中，都是很早就进行沟通规划工作，例如在项目管理计划编制阶段。这样，就便于给沟通活动分配适当的资源，如时间和预算。有效果的沟通是指以正确的形式、在正确的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产生正确的影响。而有效率的沟通是指只提供所需要的信息。
虽然所有项目都需要进行信息沟通，但是各项目的信息需求和信息发布方式可能差别很大。此外，在本过程中，需要适当考虑并合理记录用来存储、检索和最终处置项目信息的方法。需要考虑的重要因素包括（但不限于）：
谁需要什么信息和谁有权接触这些信息；
他们什么时候需要信息；
信息应存储在什么地方；
信息应以什么形式存储；
如何检索这些信息；
是否需要考虑时差、语言障碍和跨文化因素等。
应该在整个项目期间，定期审查出自规划沟通管理过程的成果，以确保其持续适用。
10.1.1 规划沟通管理：输入
10.1.1.1 项目管理计划
见4.2.3.1节。项目管理计划提供了将如何执行、监控和结束项目的信息。
10.1.1.2 干系人登记册
见13.1.3.1节。干系人登记册为规划与项目干系人的沟通提供信息。
10.1.1.3 事业环境因素
见2.1.5节。规划沟通管理过程与事业环境因素有密切关系，因为组织结构对项目的沟通需求有重大影响。在2.1.5节中描述的所有事业环境因素都可作为本过程的输入，因为沟通需要适应项目环境。
10.1.1.4 组织过程资产
见2.1.4节。在2.1.4节中介绍的所有组织过程资产都可作为本过程的输入。其中，经验教训和历史信息尤为重要。它们有助于人们深入了解以往类似项目中的沟通决策及其实施结果，有助于指导当前项目的沟通活动规划。
10.1.2 规划沟通管理：工具与技术
10.1.2.1 沟通需求分析
通过沟通需求分析，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。
项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总量为n(n−1)/2，其中，n代表干系人的数量。例如，有10个干系人的项目，就有10(10−1)/2=45条潜在沟通渠道。因此，在规划项目沟通时，需要做的一件重要工作就是，确定和限制谁应该与谁沟通，以及谁将接收何种信息。
常用于识别和确定项目沟通需求的信息包括（但不限于）：
组织结构图；
项目组织与干系人之间的责任关系；
项目所涉及的学科、部门和专业；
有多少人在什么地点参与项目；
内部信息需要（如何时在组织内部沟通）；
外部信息需要（如何时与媒体、公众或承包商沟通）；
来自干系人登记册的干系人信息和沟通需求。
10.1.2.2 沟通技术
可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。例如，从简短的谈话到冗长的会议，从简单的书面文件到可在线查询的广泛资料（如进度计划、数据库和网站），都是项目团队可以使用的沟通技术。
可能影响沟通技术选择的因素包括：
信息需求的紧迫性。需要考虑信息传递的紧迫性、频率和形式，它们可能因项目而异，也可能因项目阶段而异。
技术的可用性。需要确保沟通技术在整个项目生命周期中，对所有干系人，都具有兼容性、有效性和开放性。
易用性。需要确保沟通技术适合项目参与者，并制定合理的培训计划（如果必要）。
项目环境。需要确认团队将面对面工作或在虚拟环境下工作，成员将处于一个或多个时区，他们是否使用多种语言，以及是否存在影响沟通的其他环境因素，如文化。
信息的敏感性和保密性。需要确定相关信息是否属于敏感或机密信息，是否需要采取特别的安全措施，并在此基础上选择最合适的沟通技术。
10.1.2.3 沟通模型
用于促进沟通和信息交换的沟通模型，可能因不同项目而异，也可能因同一项目的不同阶段而异。图10-4是一个基本的沟通模型，其中包括沟通双方，即发送方和接收方。媒介是指技术媒介，包括沟通模式，而噪声则是可能干扰或阻碍信息传递的任何因素。基本沟通模型中的步骤为：
编码。发送方把思想或观点转化（编码）为语言。
传递信息。发送方通过沟通渠道（媒介）发送信息。信息的传递可能受各种因素的干扰，如距离、不熟悉的技术、不合适的基础设施、文化差异和缺乏背景信息等。这些因素统称为噪声。
解码。接收方把信息还原成有意义的思想或观点。
告知收悉。接收到信息后，接收方需告知对方已收到信息（告知收悉），但这并不一定意味着同意或理解信息的内容。
反馈/反应。对收到的信息进行解码并理解之后，接收方把还原出来的思想或观点编码成信息，再传递给最初的发送方。
图10-4 基本的沟通模型
在讨论项目沟通时，需要考虑沟通模型中的各个要素。作为沟通过程的一部分，发送方负责信息的传递，需确保信息的清晰性和完整性，需要确认信息已被正确理解。接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知收悉或做出适当的回应。
通过这些要素与项目干系人进行有效沟通，会面临许多挑战。例如，在某个高技术的跨国项目团队中，不同国家的团队成员要沟通某个技术概念。首先，需要使用恰当的语言进行信息编码，使用适当的技术发送信息，然后接收者把信息解码为自己的母语，再做出答复或给予反馈。在这个过程中出现的任何噪声都可能破坏信息的原义。这个例子中，多种因素可能导致对信息本义的错误理解或错误诠释。
10.1.2.4 沟通方法
可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为：
交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。
拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。
项目干系人可能需要对沟通方法的选择展开讨论并取得一致意见。应该基于下列因素来选择沟通方法：沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资源的可用性，以及对相关工具和资源的熟悉程度。
10.1.2.5 会议
见4.3.2.3节。在本过程中，需要与项目团队展开讨论和对话，以便确定最合适的方法，用于更新和沟通项目信息，以及回应各干系人对项目信息的相关请求。这些讨论和对话通常以会议的形式进行。会议可在不同的地点举行，如项目现场或客户现场，可以是面对面的会议或在线会议。
可借助几种不同类型的项目会议来开展项目沟通。大多数项目会议都是把干系人召集在一起解决问题或制定决策。虽然也可以把一些随意的讨论称做会议，但是大部分项目会议都更为正式，有事先安排的时间、地点和议程。典型的会议通常都用一份拟讨论事项的清单开始。应该事先传阅这份清单，连同专为会议准备的其他文件。然后，根据需要把相关信息分发给其他合适的干系人。
10.1.3 规划沟通管理：输出
10.1.3.1 沟通管理计划
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。该计划包括如下信息：
干系人的沟通需求；
需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；
发布信息的原因；
发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率；
负责沟通相关信息的人员；
负责授权保密信息发布的人员；
将要接收信息的个人或小组；
传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻稿等；
为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径；
随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；
通用术语表；
项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等；
沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。
沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。
10.1.3.2 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：
项目进度计划；
干系人登记册。
