要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。

8.3 控制质量——监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。

上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，详见第3章和附录A1。

项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面。它适用于所有项目，无论项目的可交付成果具有何种特性。质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定。例如，对于软件与核电站建设的可交付成果，项目质量管理需要采用不同的方法和措施。无论什么项目，未达到质量要求，都会给某个或全部项目干系人带来严重的负面后果，例如：

 为满足客户要求而让项目团队超负荷工作，就可能导致利润下降、项目风险增加，以及员工疲劳、出错或返工；

 为满足项目进度目标而仓促完成预定的质量检查，就可能造成检验疏漏、利润下降，以及后续风险增加。

质量与等级不是相同的概念。质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度（ISO 9000）”。等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。项目经理及项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题。例如：

 一个低等级（功能有限）、高质量（无明显缺陷，用户手册易读）的软件产品，也许不是问题。该产品适合一般使用。

 一个高等级（功能繁多）、低质量（有许多缺陷，用户手册杂乱无章）的软件产品，也许是个问题。该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效。

项目管理团队应该在质量管理计划中合理地确定将要达到的准确水平和精确水平。精确是对精密程度的度量。例如，在测量的刻度线上，每个增量的量级，也就是刻度的间隔，决定着测量的精确度。增量的数量越多，精确度就越高。准确是对正确性的评估。例如，某个特性的测量值非常接近其真实值，测量结果就很准确。可用射箭进一步说明。箭头密集在靶子的一个区域（即便不在靶心），就具有很高的精确度。箭头分散但到靶心的距离相等，就具有相同的准确度。箭头密集在靶心内，就是既准确又精确。精确的测量未必准确，准确的测量也未必精确。

本章介绍的项目质量管理基本方法，力求与国际标准化组织（ISO）的方法相兼容。每个项目都应该有一个质量管理计划。项目团队应该遵循质量管理计划并且应该以数据证明自己遵守了计划。

在与ISO保持兼容性的前提下，现代质量管理方法力求缩小差异，交付满足既定要求的成果。现代质量管理方法承认以下几方面的重要性：

 客户满意。了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。这就需要把“符合要求”（确保项目产出预定的成果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。

 预防胜于检查。质量应该被规划和设计，并且在项目的管理过程或可交付成果生产过程中被建造出来（而不是被检查出来）。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。

 持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的计划—实施—检查—行动（PDCA）循环是质量改进的基础。另外，诸如全面质量管理（TQM）、六西格玛和精益六西格玛等质量管理举措，也可以改进项目的管理质量及项目的产品质量。常用的过程改进模型包括马尔科姆·波多里奇模型、组织级项目管理成熟度模型（OPM3®）和能力成熟度集成模型（CMMI®）。

 管理层的责任。项目的成功需要项目团队全体成员的参与。然而，管理层在其质量职责内，肩负着为项目提供具有足够能力的资源的相应责任。

 质量成本（COQ）。质量成本是指一致性工作和非一致性工作的总成本。一致性工作是为预防工作出错而做的附加努力，非一致性工作是为纠正已经出现的错误而做的附加努力。质量工作的成本在可交付成果的整个生命周期中都可能发生。例如，项目团队的决策会影响到已完工的可交付成果的运营成本。项目结束后，也可能因产品退货、保修索赔、产品召回而发生“后项目质量成本”。由于项目的临时性及降低后项目质量成本所带来的潜在利益，发起组织可能选择对产品质量改进进行投资。这些投资通常用在一致性工作方面，以预防缺陷或检查出不合格单元来降低缺陷成本。参见图8-2和8.1.2.2节。此外，与后项目质量成本有关的问题，也应该成为项目集管理和项目组合管理的关注点，以便项目、项目集和项目组合管理办公室专门开展审查，提供模板和分配资金。

          图8-1 项目质量管理概述

        图8-2 IPECC、PDCA、质量成本模型和项目管理过程组 在质量保证和质量控制方面的基本关系