们也许会获得20万美元，但是我们并没有使用我们共同合作出来的策略，我们坚持正确的而你也因为这个尊重我，我们从你那获得了额外的3.5万美元。所以你决定它在这些条件下对于他们的真正意义。

TR：所以他们视它为某些有形的东西的真正价值。

JA：我称它为一份半夹馅的三明治，有一半可以感觉到，是有形的价值。

TR：它提供了一个真正想要帮助你的人的杠杆作用，因为他们并不是只在帮你，也在帮助你的朋友。

JA：这不仅是一个帮助问题，还是一个道义问题。你有两个选择。一个是你可以允许那个朋友做出错误的决定，从而多支付了3万美元。另一个就是你可以允许朋友出售他或她的房子给别人，因为那个买主并没有很好的讲解他的房子，他们就可以让他的房子少出价2万或3万美元。你可以允许那个朋友去信任一个急于作成这笔买卖的人，从而使契约过于苛刻而闹翻。否则你可以承担下来，因为那个朋友对于你很重要，你信任并且尊重友谊，你想让他们的生活富足，让他们和你保持联系，不可以吗？那么，这也许太有慈悲色彩了但是这是我所相信的。

TR：假设你和一个并不自认是一个房地产经纪人而称呼自己为一个企业家的人交谈，这个现实就是你也许应该转回到那个人，并和他说他所需要的东西从而满足他们对于其他产品和服务的需要，这不仅是对于通过介绍他能给你带来的额外的客户，还有你也许应该去观察下平衡你人际关系的方式，你会吗？

JA：我会。你问了一个关于最优化的问题，我可以先介绍下它然后转回来吗？

TR：可以，请吧。

JA：我相信我是很幸运的。我有个特殊的待遇，那就是可以和针对W.Edwards Deming的研讨会的管理者一起工作。我认为他是一个种子思想者。我相信他的思想更强有力的适合做企业家或者专业人士而不是在制造业工作。他赞扬了最优化的哲学，在我的观念里，这意味着你除非可以现在立即和将来一直用最小的努力就能获得最大的收益，否则你永远不要做任何事。为了做这个，….

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TR: 给我们举个例子。

JA：好的。比方说你有一家公司，创业伊始，你通过打电话联系老客户这种方式联络业务。当公司规模尚小时，你几乎没有什么销售员工—公司的唯一核心就是你自己。你逐渐对在电话中与客户洽谈生意一事驾轻就熟，你提供给客户的服务也很优良，成功率也非常高——即，如果你打电话给十个客户，你便能推销出五个——他们平均每人消费一千至两千美金。但是，大多数人并不都像你那样充满激情，头脑灵活，吃苦肯干。你手下的销售人员可能需要打二十五个电话才能卖出一件，所以此销售人员的平均销售量大概只有两百美金，只有你的五分之一。这时你就需要衡量分析何种过程影响了你的销售及这种影响具体是什么。有两种影响：一是改变你的销售方式，二是影响你的营业额。换句话说，某些因素能带来人员变动或改变现有人员。另一些因素影响员工的资金支出或持续资金支出的可能性。我教授人们衡量这些影响的方法。

TR：好的，这算一条，THE DEMING（原文有误）的首要法则。

JA：接下来就是衡量分析了，你现在要决定的就是你的“底线”了。这只是个平均数而已，关键词是平均。比方你做一场陈述，你改了一个“X”，那么这个“X” 就是你的“底线”了。不论你的销售单位是怎样的，而现在你现在定下你的“底线”，接下来的目标就是明确你的“底线”以及找出矛盾在哪里。而矛盾就是现存的人或是机制因为水平不同造成的优劣不均。你作为公司领导的目标十分简单，即抬高“底线”的水平及消除差异。那么，具体如何操作呢？
非常简单，我告诉人们如何谨慎地试验各种不同的方法使其销售过程得以改进。然后在你确实得以改进之后，你做两件事中的任意一件，一是替换“底线”，二是改变你的操控流程，以便取得更大的效益。你不必立马放下手头正在进行的收益颇高的工作，你所要做的只是打下一个更为广博的基础，并立起几个不同的支柱。我这样讲是不是太复杂了。

TR：不，我认为你讲的很有道理。换句话说，你的意思是说，如果你做事要行之有效的话，你不仅要衡量你现有的一切，你还得知道什么是你所能依赖的，然后去找出个方法加以利用并产生更大的效益。


JA：这样你就能对你公司的前景作一个预测。人们常说：“我不知道我今后要干什么。”而你则你今后要干什么一清二楚，至多对一些不和谐的地方做些调整。

TR：你以前说过，公司经营失败的一个主要原因是大多数公司都把拉客户作为首要任务。如果有什么事干扰了拉客户，比如一些外在因素，政府政策改变，经济衰退，或是又有了什么新的竞争对手，那么突然之间，公司经营就陷入了危机，或者干脆就关门大吉。

JA：是的。

TR：那么你是不是能给我们讲讲怎样才能创办一个生命力长，具有可预测性的企业呢？

JA：让我来做个生动的类比。我认为成功是建立在坚实的基础上的。我把它叫做跳板理论。我所见过的大多数企业（想一想现在正在听这盘磁带的专家，企业家们，我倒是有点底气不足）都好比是一个跳水用的跳板。想象一个只有一根柱子支撑的跳板——而这块跳板就是你的基础，而这根柱子则是你公司的管理方法及体制，不管你有没有意识到，你公司业绩的增长靠的就是这些管理方法及体制。那么这个跳板到底是什么，它起的是什么作用呢？它会往下掉。如果你的企业只建立在一根柱子上，而这根柱子又出了问题，那就意味着你的企业有麻烦了。
所以我要做的是告诉那些来参加我咨询会的企业家们能把他们的柱子从一根加到几根。一根柱子是你现有的管理方法及体制，下一根柱子是备用体系。比方说你公司一个方面做直销，另一方面做电话销售，再一方面还有合资或战略同盟，其余的还可以有应急计划等等等等。

TR：所以，换句话说，即便一根柱子倒了……

JA：那会让你损失百分之十的销售量, 但那至少不会危及公司的生死存亡。我认为这些柱子是一种创利的新方法。你不做与产生利润无关的事，而且也不做与你现在正在进行的事相违背的行为。


TR：现在正在听你讲这些话的人一定在想：“这实在是太棒了。”但事实上你把它们拆开了讲，并且加进了你的激情

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你指出了每一种方法以及如何最大限度地发挥效果.于是又回到了最优化这个问题,你能否再描述一下?
JA:在我看来,最优化就是在尽可能长的时间内,从你现在,将来和你曾经所做的,这确实有点意思,以最小的投入得到最大产出的过程.同与你曾经接触过的每个人,每件事.不仅仅是你的营销,你现在和过去的职员,小贩,现在的顾客,未向他们出售的人,厂商,经销人员,你所在的地方,所有的一切.因此,从这些前提着手.
以下是对我的理论的一个快速概括.除非你能为营销做出一个清晰,明确,准确的设想,否则你无法创立,实现或者达到你营销的梦想.正如我说过，最优化是学着使每样资产发挥最大效益而不是最低效益.据我观察,大多数人尽可能地减少活动而不是使活动最优化.我教他们如何改变状况.
TR:现在的环境需就要求我们这么做.所以我们看到正在裁员的公司说:”让我们好好看看我们营销的每个部分,看我们如何比以前更有效地做营销.”
JA:正是如此.大多数人甚至没有辨认出他们手边能用于最优化的所有领域,机遇,选择或者主心骨.因为他们只将营销中所做的作为参考.只有首先认识到资产,机会和选择是随手可得的,才能进行最优化.如果你不能意识到事情的可能性,便无法做成此事.因此,你得停下来先想想什么是可能的,有多少更好的,其他的方法可以用来作为营销的核心.
TR:人们邀请您,并参加您的研讨会的部分原因是您曾在各种各样的工厂里做过不同的营销，因此你懂得做事情的各种方法。
JA:你已经比我超前了，不过你说的完全正确。你必须掌握哪种策略可使你的营销充分利用手头上巨大的机遇。这是认识并了解其他人，其他产业能用多少种可能的方法运作的一部分。我将它称为“最佳成功策略”的制定。
TR:让我们解释一下这一点。营销中有许多时候不能带来最大数量的回报，却能产生所有这些小的回报。
JA:这是个综合的评价，不过你说的是正确的。企业中的某些部分可能会给其他部分带来活力。这些部分不能脱离背景作出判断。它是一个综述。也就是说，我曾在我某些企业中有意招揽一些困惑的新顾客，因为我们之前已经分析过他们的剩余的或者某段时期的价值。我们知道每次我们花钱的同时，我们确实赚到了钱，就如冷热敷这个例子。我们每次提供免费服务的时候，我们不是白白浪费，而是增加了惊人的利润。你得从综合的，整体的环境来看。
因此，我教你们如何制定最佳策略。只有当你发展了一套完全不同的营销和生存理念，并因此变成以关注外界为中心，你才能制定策略。我会选择服务于他人并使他人受益，因为对自己最有意的莫过于学会无私。人们没有意识到这种做法不是一时的，而是要永远这么做下去。当从这个角度看那些肤浅的人，他们只将利润提高了一点就自以为很精明，却完全忽视了剩余长远的效果。
TR:我认为最终的剩余价值是你在市场上树立的形象，因为这是人们对你的认识，并确定你能为他们做什么的标准， 这将给你带来影响。而你无法替换形象。
JA：完全正确。
TR：现在进入市场营销部分，问您两个问题。一是，做完最优化后，您能说说什么是市场营销吗？
第二个问题，当我们现在并不确定我们企业未来将会有很大的影响力时，我们又该如何利用最优化和市场营销呢？
JA：好的。只有分别从顾客和客户的利益重新定义你营销的目的和目标，你才能采用一个更好的想法。也就是说，之所以大多数人在营销场上业绩平平，无所建树是由于他们的目的是不正确的。你至少要懂得什么才是我的公司或我个人价值能给顾客带来最好，最高效，最明确和最有效的结果。我的工作就是帮你们理解，重新定向以及关注公司的所有活动以取得那样的成果，不然你们就不会络绎不绝地来找我了。
TR：大多数公司都倾向于将重点放在如何尽可能地多赚钱而少为顾客服务。
JA：因为他们误以为赚钱和服务是两个孤立的部分。其实不然。它们的功能是一致的。总之，只有下决心创新，你才能重新定义公司的最高和最佳目标。我认为，纯粹地说，创新最终将会为最终用户定价方面提高竞争力。
TR：你可以为最终用户提供潜在的价格优惠。

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JA：没关系，很多人在做事情的时候并不给顾客带去利益，他们以为自己是赚了。但是如果你不把创新式的利益不断的传给你的顾客，你迟早会丢了你的客源。

TR：有道理。
JA：你不能让人们增收，或者他们并不知道你已经让他们增收了，除非他们理解并且感激你正在，曾经或者将要为他们做的事情，这需要更好的市场营销策略。因为，这是本质的意义，营销只是这些件事：不断的给顾客灌输这样的思想-你的公司或你的服务给他带来的利益是其他人所不能及的，或描绘他自己的将来的生活。明智的规划自己的步骤以渐渐让他更多的需要你的产品或服务。最后就是战略性的让他完成交易。
TR：你认为市场营销是终身与顾客打交道的过程，这个定义我很喜欢。它预示着我们将有一个长期的关系。但是我们得教导以他，使他把与我们合作所得的收益与他跟其他人合作的所得的做一比较。--然后就是教育他以增加他对我们产品的需求。
JA：不只是他的需求，还要有他的感激。这是以你的名义给他一个区别待遇的基础。
TR：有意思。现在让我们再谈谈个人方面。一个没有自己的企业的人怎么样创造一个最好的事业？如果你愿意，为他的理财生活,他的业务生活,为他的职业？
JA：当你相信它很简单的时候它就很简单了。你需要做的就是设身处地的为你的老板着想。你的老板也象你一样时时感到不安。老板也许是个男人也许是个女人或者是一组投资者，他们在事业上投资了一大笔资金，并急于知道投资是否可以继续。你要是帮他们取得回报，他们就会喜欢你，珍惜你，希望你永远都为他们做事情。你是怎么做到这个的？通过鉴别更好和更有效的方法,可以使他们的企业赢得更多利润。他们可以在交易中得到更多的顾客。我建议所有的老板都做的同样的事就是做自己生意上的主人。了解他们的现状并知道你怎么样才能提高单个出售的价格，销售次数和和其他你可以做的：与顾客打交道，预测无动于衷的顾客。当你确定了时，就去找老板吧。当你成功的完成了这些时，你会发现他们给你的事业带来了极大的好处，你可能会在实现了合适的体制时才想把这些都告诉你老板。
TR：我想你是说让你提升个人价值的经济体制吧。

JA：是的，在这次采访中我会向你介绍下交易的双方。你去你的雇主那里，给他一个非常简单的建议。问他们如果能够在自己的业余时间里寻求一些改良，组织和开展一些活动，而这些可以增加公司销售以及经济效益，那么你们可以研究出怎样的一种交易呢？而且确保要让他们意识到是扩大公司的常规业务，而不是简单的替换，他们要带来的就是增产值
TR：你给公司增加了更多的支柱，而不是削减公司正竭力在做的一些常规业务，这些也被认为是公司赖以生存的法宝。
JA：对，是这样的。如果我为公司那样做，我所做的可以给公司带来巨大的收入，我可以要求我每给他们赚一美元，他们就要给我10美分或者是25美分？如果那样太多了的话，我可以要5美分或者是10美分？如果还是太多了的话，也可以这样，当我为公司带来一定的利润的时候，我可以得到额外的5000美元的分红。
最基本的前提就是你将会给公司带来什么。认为他是具有双重价值的，因为有些公司同样也可以“出口商品”。比如说，一些公司记录下了他们的生产结构，这样的结构让可以他们每小时，每个人力或是每一百平方英尺的厂房上获得更高的利用率，他们排放出更少的污染，有更先进的生产方法，享受特殊的税收优惠。你可以充分利用这些公司内部正在使用的技术，也可以把这些卖或租给其他的生产商。
TR：跟我讲一个案例吧。
JA：那我就举两个案例。我曾经有过一位经营一家汽车洗涤剂公司顾客，他来找我帮助他提高市场份额。我在观察中发现他打蜡的操作方法要比全国的任何一家汽车美容商好三倍，当时我就说为什么不把这一技术出售给其他的人呢？他很不情愿试着这样去做，结果每个使用他的这种技术的1000家洗车场需每个月支付他100美圆，所以现在有以前3倍的人使用打蜡的方法。那些都是利益。还有一个案例就是关于一位风靡一时的房地产经纪人，他很善于获取清单。当他在试着在考虑当他不在做这一行业时，该做些什么呢？我告诉他，归纳下以前用于获取资料的方法，然后把他传授于他人，结果他所做的第一个项目在三天的时间里就赚了60000美元，因为去听他的课的每人要交1000美元。


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你所要做的就是寻求一些其他的方法，为你的雇主带来改良投资，提高经济效益以及降低生产成本，而这些都是他们自己无法实现的。生产成本的降低和生产力的提高给他们带来了利润，你可以要求分红。同时和他们签定了协议，即使他们缩短你的聘用期或者是解雇你时，你还是可以得到剩余的报酬。当很多人遇到这样的遭遇时，我就让他们去找雇主拿“买断赔偿”，这样他们就可以得到一笔可观的报酬。
TR：我记得你曾经谈论过一些他们不能招揽顾客的问题。他们已经做了广告，可是人们就是不买他们的产品或服务。然而你却说当顾客不购买你的产品而从他人处购买时，这恰恰是个绝佳的机遇。为什么你把这个领先优势让给你的竞争对手，甚至你想方设法说服别人尽可能地不要到你这里来消费。如果你不介意的话，我想和你谈谈这个以及与其相关的一些问题。
JA：我认为现在你的非客户人群才是值得你去挖掘的最好领域之一。我曾经做过一次研讨会，从这上面得到了一点小小的启示。那时我正在举办经商培训班，查询了一些企业家杂志，并发现了有另外两三个人也在举办类似的培训。当时我去拜访了他们并问他们我是否可以提供给他们一份信，他们可以把这份信寄给现在正在花钱接受培训的的人。他们都一口否决。接着我又问他们有没有现场咨询就参加他们培训班的人？他们说碰到过很多。我还问了他们是不是会给这些人写信，内容大体上就是我们对于你来咨询不胜感激，对于你不能充分利用我们的培训感到有些可惜，但同时知道些其中原因的。要么是时机不好，要么就是太贵，不然就是这样的培训不适合你。如果你自己还想从事经商的话，我们认为有一个人或许可以给你些帮助，接着他们就推荐了我。我也就从他们身上得到了200000美元的利润因为我说过他们没有回应要么是因为他们对经商不感兴趣，他们没有得到一些强制性的建议和一些好的提议，见解是错误的，方法和人群都是错的。
TR：你曾经一段时间干过过信息采集这一行，是吗？
JA：是的，那是一份非常棒的工作。大多数的人都不能理解的是每个人都可以发现一些机遇。黄页就是机遇，同样，你遇到的某个人也可以成为你的信息来源。信息有几个关键的因素：一是得到成本，二是折合率，三是单位销售量，四是剩余价值。如果你对这些不了解，那么你对信息就是一窍不通。人们只是看到我们为了得到某一线索花费了25美圆，一个新顾客又花了我们50美圆。这些都无所谓，真正重要的是在第一次的交易中他给你代来了什么信息。他们多少时间会来光顾一次？在他们身上的利润又有多少？你应该对这些信息进行分析总结，很多有消息来源的人他们往往忽视这些，只有极少数的人会去归纳总结，他们或许会说一条线索花了我们25美圆，但你会从那里得到一条价值100美圆的信息，这与仅花了你5美圆的相比，它的价值要高出10几倍之多。
TR：每次你为一个新的公司提供服务时，你都必须添加一些新的资料和特色。
JA：是的，因为我改变了，基本上我所做的都是其他人不会去做的事情，在做我的现场节目的时候，我不会是一个人站在讲台上做报告；相反，我会让参加该节目的人上台做报告，我边听边学些新的东西，每次我都可以学到一种新的方法或者是观察别人是怎么运用我的技术的，然后我会把他们分类存档。这并不复杂，最好的证明就是很多人都已经成功的掌握了这一技术，收效很好。
那么，你的业务来源是在哪里呢？很多人都不会去分析这一点，这是一个具有双重含义的问题。你的客户怎么来以及你的老顾客又在哪里？的确，80/20规则是正确的。也许就是20%的顾客给你带来80%的经济利益，但是你不会特殊的对待他们：多了解他们或者是让他们买更多的产品。如果你了解到有一类客户他们会时常来光顾并且买的都是一些价位较高的商品，你就可以设法和他们多做些交易。同时，你也可以把一些由于价位太高而不便于常备或生产的商品和服务出售给他们，你或许就会发现这象房地产的经济人相似：他们挨家挨户地上门推销，做广告，提高咨询服务。但当我问他们是否有回过头去想想他们的主要业务来源是哪里时，他们才发现80%的新业务是来自一两类人群，然而他们却没有认识到这一点，他们几乎花同样的时间在这类人群及其他人群上面。我的观点是要充分利用你的时间抓住的机遇。怎么样做可以提高你自身以及企业的影响力或者说是知名度呢？我觉得答案的关键在与你要提出大量的尽可能具体的问题，并且做进一步深入的研究。
TR：如果你要回答我三个问题，每个商人一贯需要询问的问题，你之前已经谈了第一个：你的业务来源，那么其他的两个问题是什么啊？
JA：首先，你现在的业务来自哪里？或者是你可以从哪里找到这些业务，这两个问题有一定的相似。许多人并不知道他们最有效的新业务的来源。第二，你成功了，谁可以得到比你更多的利益。许多人不会这样问，这就有很多可能性。如果你可以理解的话，首先是顾客受益，然后就是你的供应商，你的成功会给他们带来更大的经济效益。你也许就会是他们80%？的业务来源。与此同时，他们也会更加愿意资助及帮助你的事业的发展。


这又带来了另一个问题。在市场里发明一种独一无二的标签，让顾客可以辨别特定的商品的真伪是非常重要的。也让我们可以给商品做一个完美的定位，以便于推荐出去。而且可以保证我们有效的积极的事先做好准备。
再者，我们要怎样造福顾客，用一种合理的有益的态度和善地对待顾客？我们要怎样减少交易的时候要冒的风险？从而让更多的人在第一次接触我们的商品和服务时，尽可能的降低他们的抵触情绪？
这一切就导致我们产生了一种非常重要的观念。让我们来讨论一下风险逆转问题。这到底有多重要呢？事实上，每一个商人都是怎么利用风险逆转去提高他们自己的能力，从而让顾客从一开始的接受到慢慢地接受它。
首先，这到底有多重要？你想要在你的事业中站稳脚跟，并具有良好的竞争力，从而获得财富并且成功吗？在任何一个行当和人生的任何一场战役中，交易的一方总是不断被要求去假设所有可能遇到的情况，并不断地接受风险。有可能是非常明显的，也有可能是潜在的，你甚至都会不自觉的这么做，因为这些风险是年在每一次交易中都会碰到的。你应该更宽广地了解你遇到的问题，逐渐地消除它并把风险降到最低，甚至在那部分预期中的顾客中，尽量做到完全没有风险。让我来举一个例子，是19世纪的一个非常精彩的小故事。有个人想要为他的女儿买一匹马。现在有两匹马可供选择。其中一个卖主对他说：“买我的马吧，你可以把它带回家，假如你不喜欢，就在把马牵回来，我会退钱给你。而另一个卖主，他非常懂得什么是风险逆转：“我的马性情温和，体态健硕。为什么我们不来做笔交易呢？我把马牵回你家，让你的女儿骑上30天。并且喂马的饲料也由我来。最后，由你来决定这马是不是适合你的女儿。如果适合，我会再来收钱。假如不适合，我就来把马牵回去。
没有问题。
这有些讽刺。每一个商人都要保证他的交易顺利，最好能获得更大利益。商人们既要赚到钱，也要提供替代品。我教很多人，要把利益达到最高。制造这样的一个有力量的地位，在买卖中非常细节的方面，不要用这样的方式说，“包你满意”就像说用服务啊质量啊信誉啊来销售你的商品。我相信你会介绍的非常详细。你告诉他们，像罗宾先生，假如这些服务不能使你多赚20%的利益或减少15%的花费，假如在30天后，两种情况都没有达到，那么你就有权力把你的钱拿回来。


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TR:对于引导这项进程你有什么想法呢？在这种情况下你对他们有什么建议呢？你认为他们真正需要的是什么呢？JA:我相信两件事情。在商业界中有三种类型的人。一种人他们实际上提供一种不可置信的服务并且知道这种服务但是他们不告诉你，有一种人实际上提供一种很好的服务但是他们不知道这种服务也不会告诉你。还有一种人他们不会为别人提供一种好的服务或者产品。对于后者，你不能对他们做什么，他们将不能被忍受市场将会给他们一个断定。一种风险的撤消或者保障仅仅只能在第一次对他们有效。但是大多数的人们或者仅仅只是提供一种超强服务并且使这些服务进入市场来使它们变得更加有特色或者有优势。但是唯一能够做到这个或者很容易就承认这个事实，虽然我知道我所能为你做的就是赚更多的钱，所以我把它看做是我的工作，我的责任。Robbin 先生，为了对你有利，为了让你提前看到，提前感受到，我得自己冒最大的风险。为什么呢？因为如果如我所说的那样，你将得不到什么利益。如果不是那样，我将不配得到你的钱
。你问你自己一个问题。你有可以从五个商贩那里买产品或者服务的选择。其中的四个人没有给你基本的产品保证甚至是模糊的保证。另外的一个商贩不仅提到了质量问题而且还给你保证这项产品的质量，他向你保证你一旦购买了此项产品它将能给你带来你预期的满意度和它所使用的价值。那么你会从他们当中的谁那里去买此项产品呢？现在人们经常说如果我那样做的话我就会丢掉我所有的生意，这是很可怕的事情。但是你应该问你自己这样一个问题，你的产品真的有你所承诺的那么好的质量吗？TR:所有的一切对于我来说都是过于夸张的直到你对我说：如果这些事情都不会发生的话。。。。。。JA:在30天里面，只要你做你生活规则当中的一个部分，你不得不特殊地掌控其中的一部分。但是大部分的人都不会把它们联系在一起。我有一个客户他是联邦快速的创建者，他利用风险反差来迅速地扩大他的市场。他的市场在他第一次使用这种方法时就得