“八项注意”之一：如何选择目标客户
如何开发新客户？这对于老的客户代表来说可能并不是问题，因为他们已经拥有了一批老客户，因而开发新客户的任务并不那么迫切。但是，对那些新踏入这个行业的新客户代表来说，就是摆在他们面前的头等问题了，因为如果不能成功地开发出一批客户，他们就不会有良好的业绩。换言之，要想取得好的业绩，从而在公司/培训业站稳脚跟，善于开发新客户是基本功之一。而要成功地开发新客户，首先又会涉及到一个如何选择目标客户的问题。
要想成功地开发新客户，需要首先将目标客户分为两类：有可能首次采购的目标客户；已经是他人的客户的目标客户。
“有可能首次采购的目标客户”，是指那些过去从来没有向任何培训机构采购过内训课程的企业，它们有可能在未来采购内训课程。“已经是他人的客户的目标客户”，是指目标客户过去采购过内训课程，但不是向本公司而是向其他培训公司采购的。客户代表如何判断和取舍这两类目标客户，是开发新客户成功的关键点。
我在本文中将要给出的核心观点是，开发“有可能首次采购的目标客户”的成功机会相对较小，开发成本也比较昂贵；客户代表们应该将更多的时间和精力放在开发“已经是他人的客户的目标客户”方向。为什么这样说呢？下面对此展开说明。
★关于开发“有可能首次采购的目标客户”
许多刚入行的客户代表往往把太多的时间和精力花在“有可能首次采购的目标客户”身上，这是他们长时间在业绩上不能突破的根本原因之一。这要分两个方面来谈：一是“有可能首次采购的目标客户”也有可能始终不采购；二是即便它们想要或者已经有了采购计划，也很难保证能够与你成交。
每一个企业都有人力资源部门，但有人力资源部门的企业并不一定就会采购内训课程；许多企业设有培训专员，但设有培训专员的企业并不一定就会采购内训课程。客户代表在打电话到这些企业时，对方可能会传达出这样的信息：“我们想做，但现在还没有定下来”或者“暂时不需要”。在这种情况下，一些缺少经验的客户代表会认为存在机会，便花大量的时间和精力与这类“客户”进行沟通——经常给对方打电话，每天在QQ上与对方聊天，邀请对方试听公司的公开课、经常给对方发资料，甚至要亲自登门拜访等等。客户代表这样做纯粹是在浪费时间、精力和公司成本。因为对方远没产生需求，即便有所谓“需求”也可能只是人力资源经理或专训专员的个人想法（他们出于职务责任使然，是希望引进培训的），但并不代表企业有此想法，更不代表老板有此想法。 过去从来没有采购过内训课程的企业，即便有了采购课程的冲动甚至是计划，客户代表也未必应在这类客户身上花过多的时间和精力。主要有三个理由：一是，从来没有采购过内训课程的企业，在首次采购时由于没有经验，会要求培训公司提供更多的方案/老师供其选择。此外，他们对价格十分敏感，一涉及到做一天培训需要花一万多元甚至两万多元时，它们可能会最终放弃他们的计划。二是，由于是首次采购，又无这方面的经验，他们必然会向多家培训机构咨询。这不是什么问题。问题在于，如果此前是你首先与对方建立的关系，在与对方交往这个过程中，你花了大量的时间和精力与对方沟通，并且教会了对方如何采购，但对方可能最终找了另一家培训机构做培训。其三，即便最终你与对方做成了第一笔生意，由于对方必然存在“这山望到那山高的心理”，它最终也可能不会忠诚于你。
然而，并不是说“有可能首次采购的目标客户”一概不值得去开发，而是指在开发时要讲究策略。具体建议有三点：
第一，在头一两次跟这类客户打电话时，就一定要想办法问清楚对方公司业务范围、销售规模、人员规模、组织结构、过去是否做过培训等问题。然后，请自己的上司与资深同事帮助你判断这个客户是否值得密切跟进。
第二，对规模大、品牌知名度比较高的“有可能首次采购的目标客户”，是值得花较多的时间和精力与之建立和保持关系的。因为这类客户迟早可能会采购内训课程，一旦努力成功不仅具有后续价值，而且具有边际利益（指客户的知名度可以增加本公司的品牌“光环”，能够影响该行业内其他客户的采购行为）；
第三，对那些规模小、品牌知名度不高的“有可能首次采购的目标客户”，应尽量避免与之频繁沟通，尤其是那此整个行业都极少做培训的企业。对于它们，最多一个月与之联络一次，打声招呼就可以了。但无论如何，与之打交道时都要保持基本的礼仪。对于这类客户探寻性的咨询，在首次向客户提供老师和课程时一定要报价，并且一定不要匆忙地给它提供培训方案，更是不能特地请公司内部专家或老师专门为其做方案。
★关于开发“已经是他人的客户的目标客户”
开发“已经是他人的客户的目标客户”也叫“挖别人的客户”。这相当于要把别人的妻子或丈夫变成你的男朋友或女朋友。在现在生活中，这是不道德的行为。但是在生意场上，客户代表千万不要这么想问题。如果你不善于做“第三者”，你就永远不可能获得优质客户，因为优质客户总是“名花有主”的。 客户代表应该将尽可能多地把精力放在开发“已经是他人的客户的目标客户”方向。与开发“有可能首次采购的目标客户”相反，开发这类客户有以下三大意义：
第一，对方已经有了采购经验，无需你教它如何采购，并且对方知道行业规则和相关课程的通行价格，因而不会提出“无理要求”；
第二，对方知道自己需要什么样的课程、培训师和配套服务，一旦它们有了采购意愿就是真实的需要，大多不会出现中途放弃采购计划的情况；
第三，对方通常也希望有更多的培训供应商，因而不会因为它已经有了与之合作的培训机构而拒绝与新的培训机构建立交往或合作关系。因为通常这类客户无论是批量采购内训课程还是零星采购内训课程，都会采取货比三五家的采购策略，即便对方的培训经理与以前的培训机构的个人关系不错，他的上司也会要求他这么做。
寻找到这类客户的方式很简单，登陆任何一家管理培训公司的网站，都会看到它们已经服务过的客户名单，而且那些名单通常是行业内的知名公司，这些对方服务过的客户都可以作为你的目标客户，很值得你去成为“第三者”。同时，几乎每一个培训师的课程介绍/个人简介的后面也都有他/她培训服务过的企业名称，通常列出的也是一些知名的公司，这些公司也都可以做为你的目标客户，值得你去“插”上一“足”。
应该说，大多数客户代表都希望把别人的客户变成自己的客户。但是在实践中，这并不是一件十分容易的事，其间既有学问，更需要客户代表有契而不舍精神和机智的行动。
本文作者：张诗信。曾用笔名“乔夫”。 上海淘课网资深管理顾问，国内知名营销专家。有16年的营销管理实战经验和8年的营销咨询与培训经验，曾服务过的组织包括世界500强公司、国内一流上市公司、国内著名大学和大批民营企业。代表著作：《第四次营销浪潮》、《外贸企业内销策略指引》。 “八项注意”之二：如何促成首次订单
上一篇文章我只是拉开了“话夹子”：开发“有可能首次采购的目标客户”的成功机会相对较小，开发成本也比较昂贵；客户代表们应该将更多的时间和精力放在开发“已经是他人的客户的目标客户”方向。现在我们来专题讨论，在开发“已经是他人的客户的目标客户”时，如何促成首次订单。
要想与这类目标客户做成第一笔生意，客户代表首先需要了解客户首次向你采购内训课程要经历的过程。这个过程一般由五个阶段构成：知晓→兴趣→评价→谈判→签约。
上述客户首次采购内训课程的五个阶段是一个连续的递进过程，每一个阶段都不可逾越。你如果不能让客户知道你是谁，你来自什么公司，你能够向他们提供什么课程和服务，就不可能进入下面的四个阶段。你如果不能让客户对你、你的公司、你推荐的课程和服务发生兴趣，便不会有后面的三个阶段。你如果不能让客户对你、你的公司、你推荐课程和服务有一个积极、正面的评价，便不会有后面的两个阶段。在通过“评价”阶段后，也是在最后成交之前，你如果不能针对客户采购决策关键人的心理，巧妙地取得他/她的认可，便进入不了最后的签约阶段。签约是每一个业务代表最期盼到来的阶段，但是你只有一一顺利地经过了前面的四个阶段，才有可能进入到这一阶段。
下面我仅就这五个阶段的前三个阶段给出观点，因为前三个阶段至为关键，客户代表只要把前三个阶段的工作做到位了（包括要求公司人员和专家提供支持），“谈判”和“签约”便不再是什么大问题，其技巧每一个客户代表应该说都懂得。
★让客户“知晓”
客户代表第一次电话拜访目标客户，可视为让客户知晓的过程。但是，打过一次电话并不意味着客户已经知晓你了。因为，接电话的人可能并不负责培训，或负责培训工作但对你的话根本没有上心。所以，让客户知晓并不是第一次接触就能实现的，可能需要多次沟通才可能做到。
让客户知晓的基本目标是，要让目标客户知道你是谁，你是什么公司的，你的公司能够为他们做什么课程和服务，并留下印象。这类目标客户每天可能会按到来自不同培训公司的客户代表的电话，其中一部分根本不可能给他/她留下印象。不能给他/她留下印象就意味着没有让目标客户知晓你，而只是你知晓了目标客户。通过电话销售的方式来开发客户时，让客户知晓的一般步骤有三个：
第一步，首次电话拜访，并找到关键人。最好是要找到培训经理（采购承办者/发起者）或直线部门负责人。首次打电话不宜过长，并要给下次打电话制造机会。通常是在简短的问候、介绍和寒喧之后，向对方提议通过电子邮件的方式将公司的资料发给他/她，并请他/她先看一下资料，回头再致电征询他/她的意见或向他/她请教。 第二步，按约把公司资料发给对方。这一步至关重要，但却最容易被客户代表所忽视。他们往往只给对方发一份公司通用的广告，而且通用广告制作的也没有吸引力。这一步要想成功的接近让客户“知晓”的目标，必须做好两件事。一是客户代表要写一封热情、专业和有亲和力的邮件（以300-500字为佳）。邮件的谴词造句一定要反复斟酌。最好由公司提供一份标准模板。但客户代表在使用公司提供的标准模板时，切记不能生搬硬套，一定要把它转化成自己的语言。总之，写这封邮件，要认真到第一次向心仪的人写情书那样的程度，这样写出的邮件才可能打动客户。但又必须提醒：这份“情书”一定不能出现过分献媚的或露骨恭维的词汇，保持自尊才能迎得尊重。二是将公司的宣传资料作为附件发给对方。公司方面要提供标准电子版本的宣传资料，而且是经过经心策划和排版过的宣传资料（许多公司在这方面做的不够好，客户代表在对公司的资料不够满意时，要主动向公司领导提出，要求公司改善）。这份宣传资料应该要让客户明确地感觉到三点：这个公司有实力、这个公司很专业、这个公司的客户素质高。有的公司往往在其宣传资料中罗列出一大堆的“通用培训师”，有无必要这样，很值得商榷。
第三步，在给对方发邮件后两至三天内给对方打电话，询问是否收看过邮件，有什么意见，以及探寻是否可能有合作的机会。如果打电话的时机得当，客户代表可以与对方多聊一些话题，并且要以巧妙地提问并倾听为主。总之，这次打电话是要加深自己和公司留给对方的印象，同时为随后的进一步沟通留有或制造余地。
★让客户发生“兴趣”
客户代表应该清楚，即便上述阶段的三个步骤都进展的十分顺利，也不意味着客户已经发生了兴趣。客户发生了兴趣的标志是：他/她真心愿意与你交往，并愿意在有了培训需求时，会在第一时间通知你递交建议方案（或参与竞标）。
那么，客户在什么情况下才能出现真心愿意与客户代表交往，并愿意在有了培训需求时，会在第一时间通知客户代表递交建议方案”呢？通常会是在以下两种情况下：
首先，客户在了解了客户代表提供的公司的基本情况之后，可能会觉得客户代表所服务的公司的确不错（有实力、比较专业和服务过的客户素质好）。但这不意味着他已经有了兴趣。因为，绝大多数课程并不为一家公司所独有，培训公司往往销售的是通用课程，即便课程可能富有特色，也不是完全不可替代的。对于这一点，有经验的客户单位的培训经理无不十分清楚。在客户对公司资料介绍的基本情况感觉不错之后，客户代表要想办法制造一次让客户实际接触本公司的机会，从而使对方对本公司的优秀面留下印象。 其次，客户代表本人在与客户连续的接触过程中，要给客户留下值得信赖的个人印象。客户代表靠什么才能赢得客户的信赖呢？我以为，除了热情、专业和有亲和力这三个基本条件以来，还应该让客户感动。那么，客户代表怎样做才能感动客户呢？通常以下方面都会令客户有所感动：感意倾听客户的说话，并且听得懂客户所说的话；与客户有相同或相似的好恶，并且谈得来；愿意与客户交朋友，而不是只关心两个组织之间做成生意；在私人事务或职务上帮助过客户，或送给了客户喜欢的礼品，比如一本书；与客户见过一次面，并且在见面过程中双方谈得很投机……。
在上述两个要件中间，客户代表的个人魅力将是客户产生“兴趣”的关键变量。之所以这么说，是因为在大多数时候，客户首次采购一个培训公司的课程，在相当程度上是因为客户信任了这个公司的客户代表，由于信任客户代表，他/她才愿意到客户代表所在的公司看一看，在他/她有了培训需求时，才会优先地选择了这个客户代表所在的公司。这一论点的依据是，如果客户不信任客户代表，他便不会信任客户代表所代表的培训公司及其相关课程。
★获得客户的正面“评价”
目标客户第一次开始评价客户代表所代表的培训公司，是从客户有了培训需求并通知客户代表提供培训方案的时间开始的。
通常，目标客户在有了培训需求时，会通知多家公司提供培训方案。一位客户代表的公司所提交的培训方案最终要经过客户的评审。这个评审的过程，就是客户对培训公司进行“评价”的过程。这种评价会出现三种可能的结果：（一）方案让客户感到满意，因而进入下一阶段的判断程序。这是最好的结果。有了这种结果，客户代表便有70%以上的希望拿到客户的首次采购订单；（二）方案让客户不是十分满意，客户要求重新提交方案。这一结果也是不错的，说明还有50%的机会。（三）方案让客户不满意，因而被中途淘汰，这是一种最不好的结果。一旦这种结果产生，客户代表在这个目标客户那里就机会渺茫了。
毫无疑问，每一个业客户代表都期望获得上述第一种评价结果，至少要获得上述第二种评价结果。但要使客户对本公司有一个正面评价，培训公司提交的方案必须能够满意客户的要求，而要提交出让客户满意的方案，客户代表和参与方案策划和制作的管理者或专家，必须要对客户的相关问题和需求十分了解，也只有十分了解客户的相关问题和需要，提交的方案才可能是有针对性的。 了解客户的问题，是指要搞清楚客户是要通过培训来解决什么问题。通常，客户往往知道他们在管理中存在问题，但由于企业中任何一个问题的存在者与许多因素有关，并且解决问题不能是“头痛医头，脚痛医脚”式的，也不是一蹴而就的。所以客户自己往往并不能系统地做出判断和取舍。这就需要培训公司通过调查研究来帮助客户厘清问题，同时用令客户信服的方式说服客户接受自己的观点。但在现实中，这是一个比较困难的事情。因为有些客户会尊重培训公司专家的意见，有的客户侧往往会固执己见。培训公司在策划和撰写培训方案时必须审慎地加权考虑自己的意见和客户的想法。
了解客户的需求，是指要搞清楚客户在一次课程采购中更看重或不看重哪一个或多个关键利益点。一般说来，客户关心的利益点有三个：培训公司提供的课程和培训师、培训公司的报价、培训公司提供的相配套服务。不同的客户会侧重于不同的利益点。比如，有的客户更重看培训公司提供的课程和培训师，而有的客户则更在意培训公司的报价，还有的客户更在意培训公司提供的配套服务。培训公司所提供和或强调的利益点，只有与客户所希望获得的利益点基本一致，才可能获得客户的正面评价。（在此需要特别强调指出的是，培训公司的品牌知名度和美誉度也是客户选择供应商的重要变量。但我之所以没有将之作为客户关心的利益点，是因为培训公司的品牌只有在客户无法有效识别其所关心的三项利益点时才有效。）
培训公司提交的培训方案能否获得客户的正面评价，关键是由两个因素来决定的。一是，参与培训方案策划和制作的领导和专家的专业能力和精神。许多客户代表往往不具备自己制作培训方案的能力，特别是那些项目性的培训方案。在这种情况下，客户代表要想“搞掂”客户，就只能借助领导和专家的力量。而要做到这一点，在一些较大规模的公司，客户代表平时就应该“多烧香”——与领导和相关专家搞好关系，以便在临门一脚的关键时刻，公司/部门领导和专家乐于帮助你把客户的“门”给“踢”开。第二个决定性因互是，客户代表与客户单位的关键人的关系。这一因素在许多时候比上一因素更具决定意义。因为，如果客户代表与客户单位的关键人关系处的特别好，对方愿意向客户代表提供与培训项目相关的各种信息，特别是客户评估和取舍培训方案的标准（对各利益点的关心程度），那么参与方案策划和制作的领导和专家就更有可能做出获得客户好评的方案来。 “八项注意”之三：如何获取关键信息
在上一篇文章的最后部分，我指出了“客户代表与客户单位的关键人的关系”将是决定培训方案能否获得客户正面评价的至要点。因为“如果……对方愿意向客户代表提供与培训项目相关的各种信息，特别是客户评估和取舍培训方案的标准（对各利益点的关心程度），那么参与方案策划和制作的领导和专家就更有可能做出获得客户好评的方案来。”其实，不光是争取目标客户的首次订单需要获取关键信息，获取关键信息对每一次成单都是至关重要的。
但是，在那篇文章中，我并没有就谁是客户单位的关键人、要向其索取哪些信息以及如何获取信息等问题做出解释。于是便有了这篇文章。
★谁是关键人
“客户关系管理”课程或“大客户销售”课程的培训师通常在授课中会讲到客户单位的参与采购决策关键人可分为六类：发起者、使用者、影响者、决策者、购买者、控制者。意指，销售人员要想把生意做成并稳定客户，就要善于识别和影响不同的采购决策参与者。应该说，这类知识对培训公司的客户代表也是有用的。
但是，在实际销售过程中，培训公司的客户代表要想在短期内有效地识别和影响到客户单位的每一个可能参与课程采购决策的关键人并不容易。只有在随着双方持续的合作，客户代表才可能逐步做到这一点，而做到这一点也是需要借助“桥梁”的。
我在培训业以及其他行业的销售工作经验显示：如果一位客户代表不能影响到客户单位的所有可能参与采购决策的关键人，不如首先影响其中的一个关键人。作为一名客户代表，你能影响到的那个关键人就是那个在与你保持着经常性沟通的培训经理或培训专员或HR经理。你要首先处好与他的关系，继而才可能通过他处好与其他关键人的关系。
部分缺少经验的客户代表在开发客户时，往往匆忙地“攀高技”（与客户单位的最高决策人建立联系）或试图影响到更多的关键人。却忽视了借助于一个“内线”人物的重要性。这个“内线”人物就是客户单位与你保持经常性联系的那个人，他的职务可能并不一定高，在内部的影响力也可能并不一定大，但是如果你处理好了与他/她的关系，他/她便会向你提供各种有价值的信息，也可以帮助或提示你如何去影响到其他关键人。如果你还没有搞好与他的关系，就试图匆忙地“攀高技”或影响到更多的关键人，他很可能会成为你做成业务的最大障碍。
我认识某著名培训公司常驻东莞的一名客户代表。他在东莞有多家真正意义上的大客户，如诺基亚、三星、步步高、南方电网等，而且与这些大客户均保持了三年以上的合作关系，每年获得一百多万元的课程销售额。我曾与他一道多次走访过他的客户。我发现，他从不刻意与客户单位的其他关键人建立和保持联系，他只是牢牢地抓住了每一个客户单位中那个与他保持经常性联系的关键人的关系，使他们成为了他的的老相识和好朋友。 ★要索取什么信息
无论你与客户单位的某一关键人的关系多么好，如果你的公司提供的培训方案不能满足客户的需要，这种关系就只能停留在“私人”层面，并不能转化为你的销售业绩。这不是你的目的，也不是你所在的公司的目的。你和你公司的目的是拿取订单。而要拿取订单，你需要认识到一点就是，发展与客户单位的关键人的关系的最重要的目的就是获得有价值的信息，而不是关系本身。
客户代表要向客户单位的关键人获取的有价值的信息主要包括以下四个方面：
课程需求信息：客户决定采购某一培训课程的信息。其他有价值的信息都是围绕这一信息而展开的。离开了这一信息，其他信息暂时没有价值。
相关问题信息：客户采购某一课程，一定希望解决特定的问题，或要达到某种目的。如果培训公司不知道客户采购的课程要解决什么问题或要达到什么目的，它提供的培训方案就必然没有针对性，而没有针对性的培训方案一定会被客户“枪毙”掉。在培训管理方面比较正规的客户，它们在做一项课程的采购招标时，会有文字化的项目说明，内容包括：采购课程的范围、招投标时间和流程、项目执行时间、培训要解决的问题、对培训公司的要求等等。这些信息对培训公司初步判断客户的需求和问题是有很好帮助的。但是，另一些客户在向培训公司发出采购信息时，只有简短的信息，并无具体的说明和要求，甚至只有口头通知。这就需要客户代表与客户进行沟通，从而了解到更多的相关问题信息。
利益点信息：是指客户在选择一个课程时，它重视和不重视的利益点分别是什么。了解到这方面的信息，对培训公司决定将向客户提供什么价值至关重要。因为“提供客户想要的价值，不提供客户不想要的价值”是投标成功的最核心之点，如果“提供了客户不想要的价值，没有提供客户想要的价值”那么，培训方案做得再优美也必然无法通过。对于什么是客户想要的和不想要的价值，我在上一篇文章中已经提到过，这就是客户关心的三个利益点：培训公司提供的课程和培训师、培训公司的方案报价、培训公司提供的配套服务。不同的客户和同一客户在不同的时间，关注的一个课程的利益点是不一样的。客户代表要尽可能多地向客户单位的关键人了解相关信息。一般情况下，客户总会要求“课程和培训师质量要高、价格要便宜、服务要优良”。但实际上，客户要求依然有所倾向或侧重。
关键人信息：是指客户参与课程采购决策的人员的信息。通常，直线部门或受训部门的意见十分关键。如果培训方案不能获得他们的认可，或他们内心里已经有了心仪的培训公司，你的公司提交的方案就不能获准通过，或者只能做为他人的“陪衬”。所以，与受训部门有采购决定权的关键人建立联系，并征询他们的意见和建议，将直接关系到是否能够获取订单。 除了上述四个方面的信息外，一些“能干”的客户代表甚至还可以从客户单位的关键人里拿到参与投标的竞争对手的方案。这虽然对投标成功可能有一定的帮助，但这一点其实并不重要。一方面，竞争对手的培训方案可能并无参考价值，甚至可能让你的公司在做方案时误入歧途；另一方面，客户代表如果寄希望通过这种手段来获得订单，对其自身的成长并无好处。
★如何获取信息
客户代表不能寄希望于与自己保持经常性联系的那位客户单位的关系人一次性向你提供上述四个方面的所有信息。有经验的客户代表会发现，自己的关系人所能一次性和主动提供的信息总是十分有限的。客户代表需要的绝大多数信息，需要自己去积累、追问和分析才能获得。换言之，客户代表应该善于通过以下三种方式获得想要的信息。
一是平时“积累”。是指平时在与客户进行沟通时就应该做“有心人”。具体说就是在平时的一般性沟通过程中，要有目的地去询问相关信息。比如：客户单位各直线部门的培训课程一般是谁负责采购，谁负责决策的？客户过去在采购课程中，通常选择的是哪一类的培训师？客户过去采购的课程通常是在什么样的价格范围内？客户过去在采购培训课程时，一般对配套的服务有什么要求；客户过去采购的课程是哪些培训公司供应的，其选择培训公司的标准是什么？等等。客户代表应该为每一个客户建立一份档案，每一次与客户沟通，都应该有意识地去获取有用的信息，并将每一次获取的点滴信息及时和详尽地记录下来。
二是及时“追问”。有许多需要获取的信息只有在客户有了明确的课程采购需求时，客户代表才知道需要哪些具体的信息。比如，只有在知道客户需要为其销售部门采购一次《营销团队建设与管理》（这是本文作者张诗信的“看家”课程。仅为举例）的课程时，客户代表才会面临诸如这一培训需求要解决的问题是什么？希望达到什么目标？哪些人将参与采购决策等等。对于这一类信息的获得，要求客户代表在客户发出采购需求信息后，迅速而又全面地向客户单位的经常性联系人一一追问。建议的做法是：在接到培训需求后，立即做一张表，把需要获取的信息一一列出来（关键的内容一定要有细分），并一一向客户单位的联系人提出。客户单位的联系人出于自己的职责使然一般会尽量提供。客户代表千万不要担心这样做会麻烦到对方，因为你越向他/她追问各种相关问题，他/她的内心里可能越会觉得你和你的公司比较专业（当然，并不是每一个客户都会这样想问题）。毫无疑问，你提出的许多问题，你的关系人可能回答不上来，如果是这样，那么你就要求他帮助你联系能够回答问题的人，随后由你去面向那些人做问卷调查或电话访问或面谈。不过有一点需要提示：客户代表可能缺乏与客户单位直线部门的管理者或高层管理者沟通的专业知识和经验，在这种情况下，客户代表一定要善于向自己公司的领导或培训顾问或相关培训师求助。 三是系统“分析”。这是建立在上述两项获取信息的手段基础之上的。即把通过上述两种方式获得的信息加以归纳、汇总、分析、定性，从而得出客户究竟需要解决什么问题？用什么课程和老师满意足客户？报出什么价格？方案应突出什么特色？等等。对于这项工作，大多数资历不深的客户代表个人无法胜任。在这种情况下，客户代表一定要善于借助公司领导和培训顾问的力量来完成。自己缺少经验，又要硬着头皮亲自去做分析、做方案，结果必然是浪费一次机会。许多公司的客户代表经常在犯这种专业性错误，自己却浑然不知，也没有人向他/她指出。 “八项注意”之四：如何建立客户忠诚
每一个客户代表都希望已经向自己采购过一次或多次课程的客户，在有了新的培训需求时，依然继续向自己采购，最好是只向自己独立采购，而不把需求信息告诉自己的竞争对手。这就是在追求客户忠诚。
客户忠诚的好处是显而易见的：沟通本成低，因为彼此已经经过了大量的沟通，有了了解，在洽谈一项新的订单时无需从头来过；由于此前的合作比较满意（否则合作无法继续），相互已经建立起了基本的信任关系，因而在进行新的合作时，双方尤其是客户方不会有太多的顾虑；由于已经建立了基本的相互了解和相互信任的关系，新的竞争者要想“插足”，就会有一定的难度……
然而，客户忠诚是有条件的，建立客户忠诚也是要讲究策略和技巧的。这篇文章就来谈一谈与之相关的话题。
★客户忠诚的条件
没有一家客户是绝对忠诚的，除非客户是你家“二大爷”。海誓山盟过的夫妻，也可能在某些原因下而离异；打断骨头连着筋的亲兄弟，也可能在某些原因下而反目；商业关系更是“没有永恒的朋友，没有永恒的敌人，只有永恒的利益”。因而，客户忠诚在此是一个相对概念，它隐含的更多的意思是“期望长久的合作”。由于长久合作的处好对供应商来说是那样的显而易见，而合作关系的长久保持又不是一件容易的事，所以这个问题才更值得讨论和思考。
培训公司的客户代表要想自己辛辛苦苦开发出来的一家客户对自己保持长期的相对忠诚，需要首先了解客户在哪些条件下才会忠诚。我的研究和经验表明，客户忠诚需要具备以下五个条件。
条件一：你的公司过去提供的课程和服务令这个客户比较满意。由于客户比较满意，它下次再找你提供课程和服务时，就比较放心了，因而才有了它的重复采购。如果你的公司提供的课程和服务令客户不满意，那么客户就很容易“投入他人的怀抱”。（在此，“满意”是一个相对抽象概念。客户代表在思考这一问题时，应该联想到我在本系列文章的第二篇中提到过的客户追求的三大利益点：课程和培训师质量、方案报价、配套服务。客户的比较满意是对此三大利益点的综合评价。）
条件二：你个人与客户的关系处理的十分好，因而在同等条件下，客户会优先选择你的公司。而你个人与客户的关系处的比较好，涵盖两项内容：一是与你客户单位的经常性联系人的关系非常好；二是你通过客户单位的那个经常性联系人（包括通过现场的培训和服务）让客户单位的其他采购决策关键人普遍接纳了你，甚至喜欢上了你。与之相反，如果你不善于处理与客户单位的关系人的关系，你的客户就很可能流失。 条件三：你的直接竞争对手（在为同一客户提供课程和服务并且也已成交过一次以上的培训公司）未来向客户提供的课程和服务不会超越你的公司未来向客户提供的课程和服务的价值，或者双方在向同一客户提供的价值相同的情况下，竞争对手的客户代表与客户的关系处理的不如你好。反过来说，如果你的直接竞争对手未来向客户提供的价值大于你的公司提供的价值，且它的客户代表比你更善于处理客户关系，那么客户就会降低对你的忠诚度，甚至会毫不留念地把你“抛弃”掉（最多会保留你在下次招投标时当一个“陪衬”）。
条件四：未来不出现新的强劲的竞争对手。所谓新的强劲的竞争对手，是指那些以你的客户为目标客户的培训公司，它们所能提供的特定的课程和服务与你公司未来能够提供的课程和服务相比较，将会有明显优势，并且对方的客户代表在保持和发展客户关系的能力方面比你更优秀。如果出现了新的强劲的竞争者，客户就可能降低对你的忠诚度，甚至于“抛弃”你。
条件五：客户单位课程采购关键人相对稳定，课程采购原则和流程也是相对稳定的，这将有利于你与客户保持关系。这里实际上是两个条件：一是客户单位的采购决策参与者相对稳定。这是客户可能保持忠诚的一个重要条件。如果出现客户单位的相关人员职务变更，很可能新上来的培训采购决策参与者不接受其前任发展的培训供应商。二是客户公司的管理比较正规，课程采购原则和流程不会因个别人员的职务变动而改变，这也将有助于保持客户的忠诚。在这种情况下，即便客户单位发生人员变动，也不会对供应商关系造成大的影响。与之相反，如果客户公司的管理“个人化”色彩十分浓厚，就很容易因客户单位的人事变更而导致客户流失。
★获得忠诚的策略
在上述客户忠诚的五个条件中，最根本的一条是客户代表所在的培训公司所提供的产品要有持续的竞争力，在此前提下，客户代表个人维护和发展客户关系的技能也十分关键。所以，下面我将两者分开来谈一些观点。
首先谈培训公司的竞争力。
在所有正式的商业关系中，组织的利益是大于个人利益的。培训公司要想自己的客户代表长久地保持和发展与既有客户的关系，就需要为客户代表提供一个好的“后台”/支持系统。实践证明，无论是客户采购一次单一课程，还是采购一个培训项目，培训公司所提供的产品（课程、老师和配套服务）都需要有一定的“技术含量”，才能使本公司在竞标过程中有竞争力，并且这种趋势越来越明显（尽管目前还有许多客户只需要培训公司提供课程和老师），因而在这一点上，培训公司不能继续像过去那样指望客户代表单纯依靠一己之力做方案来“摆平”客户，而应该为客户代表提供一个“专家级”的服务支持系统。这一点之所以重要，是因为客户代表普遍年轻，管理知识和经验普遍缺乏，他们往往没有能力做出“好看”而又有竞争力的培训方案，而客户对培训公司的要求却在不断升级。现实中，那些依靠客户代表“单兵作战”的公司的竞争力正在不断下降，而那些依靠“团队作战”的培训公司在竞争中正全面胜出。 在这组文章中，迄今为止我已多次提到，客户在采购培训课程时，会同时关心三大利益点：一是课程和培训师，二是价格，三是配套服务。培训公司在首次争取一个客户时，由于客户很难对一个培训公司提供的这三大价值做出评价，因而它会侧重于考察培训公司的品牌（公司规模、历史、专业范围、知名度和美誉度等），但是当合作过一次或多次之后，客户对培训公司品牌的关心程度就会降低，而对上述三大利益点的关注则会上升。一个事实是，越来越多的客户特别是大客户，已经走过了在采购时单纯关心课程和培训师的阶段，它们越来越多地在努力降低采购价格的同时要求培训公司提高配套服务的内容和品质。在这一点上，客户代表单凭一己之力很难做出满足客户所需要的培训方案来。简言之，培训公司稳定住自己的现有客户，尤其是现有客户中的大客户，并争取到新的客户，十分有必要为客户代表提供一个强而有力的“专家级”支持系统。而所谓“强而有力的‘专家级’的支持系统”，说白了就是要有几个（至少一个）培训顾问来帮助客户代表做判断和做方案。而构成这个支持系统的培训顾问的专业度和稳定性将决定了客户代表是否能够长久的保留他们的客户尤其是保留优质客户。
再来说客户代表维持和发展客户关系的技能。
虽然上面我用大段的文字谈了培训公司为客户代表提供支持系统的重要性和必要性。但这不能成为客户代表眼睁睁让客户流失的理由。因为支持系统故然十分重要，但在有了持续系统的条件下，如果客户代表不善于处理好客户关系，或者比较善于处理客户关系，却不善于从客户那里获得关键的信息（见本系列文章第三篇的观点），则前者依然会导致客户的流失，而后者则使得本公司的支持系统的功能不能得到应有的发挥。因此，在培训公司内部存在持续系统的前提下，客户代表需要从以下三个方面努力才可能建立和保持客户忠诚。
其一，是要不断提高处理人际关系的技能。这一点的重要性、必要性和策略与方法，我在本系列文章的第二篇和第三篇已经谈及。现在要说的是，建立客户忠诚是针对老客户而言的。在发展与老客户的关系过程中，客户代表除了要善于在客户面前展现个人的“人格魅力”外，还应学会借助公司领导和培训顾问的力量来为客户关系上“保险套”。这里的意思有两个，一是要在适当的时候（甚至是制造适当的机会）安排公司领导与客户单位的领导、客户培训部门的人员和直线部门的领导见面。公司领导不仅身份和地位比客户代表高，而且知识和经验也一定比客户代表多。巧妙地安排自己的领导与客户单位相关关键人见面，不仅是对客户的尊重和重视，最重要的是公司领导与客户单位的相关关键人建立关系之后，意味着给客户关系多了一层保险。对于此点还需要提请客户代表们注意，公司的领导往往很忙，他们可能会忘记何时应当对一个具体的客户保持联络，客户代表要善于经常提示领导对自己的客户进行亲善（电话、邮件、见面、送礼、请吃饭），并要善于经常“代”公司领导向客户问好。另一个意思是，客户代表要善于利用支持自己的公司内部培训顾问（内部专家）与客户建立专业的关系，比如在客户实现职务碰到困难或问题时，请公司的培训顾问为客户出谋划策，即便这种服务与直接做业务没有直接关系。据我所知，有少数对此“无知”的客户代表在公司派出的培训顾问前往客户单位做调研或做提报时，往往怕培训顾问抢了他们的“风头”，不愿意把培训顾问“捧高”，或者由于他们与培训顾问经常在一起，没有了神秘感，不觉得他们像个专家，因而在客户面前不自觉地没有把培训顾问放到应有的位置。这将极大地损害他们与客户的关系。客户代表必须明白，在客户面前抬高培训顾问的地位，将有助于客户感觉到自己的公司更加专业。如果客户代表本身是优秀的，培训顾问的专业形象越高大，客户代表在客户面前将越会受到尊重。 其二，是要善于收集客户的关键信息。这一点在上一篇文章中已有较多介绍，就不再赘述了。只是强调性地指出一点，客户代表收集客户的信息越全面、越多、越具体，公司内部培训顾问所做的培训方案便越是有竞争力。换言之，培训顾问的水平再高，如果缺少客户代表提供的全面、准确的客户信息，培训顾问也很难拿出有竞争的培训方案来。这叫做“巧妇难为无米之炊”。
其三，是要善于处理与公司内部培训顾问的关系。这一点，我在上一篇文章中已有提及，刚才在谈及客户代表应在客户面前树立培训顾问地位和形象时，事实上也涉及了这方面的内容。在此要提请客户代表们注意的是，在客户越来越多地看重培训公司的专业服务能力的背景下，客户代表处理好与公司培训顾问的关系，跟处理好客户的关系是同等重要的，甚至有时候更为重要，因为客户代表只有善于获得内部支持才能更好的满足客户的要求。这个问题之所以是一个问题，是因为公司内部的培训顾问普遍很忙（不忙是不正常），你只有处理好了与他们的关系，才能保证他们把时间、精力和热情向你或你的客户倾斜。对于如何才能处理好与内部培训顾问的关系，我就不具体谈了，因为我相信就客户代表们的聪慧，只要意识到这一点，方法问题是可以自己解决的。
以上三点实际上指出了一个客户代表建立客户忠诚所需要的三种关键能力：发展客户关系的能力（第一点）、收集客户信息的能力（第二点）、发展内部关系能力。
“八项注意”之五：如何确定个人战略
客户代表在踏入培训业之前，90%以上认为在培训行业工作是有前途的（只有很少的人是将这个行业作为临时栖身所）。这种最初的感觉来自于两个直觉判断：一是培训公司是做培训的，在培训公司工作本身可以学习到大量的知识，这对个人的职业发展十分有好处，因为自己要想有很好的职业发展，就必须不断地学习；二是在竞争越来越激烈的今天和未来，每一个人都需要终身学习，因而培训业作为再教育行业，前途自然是十分光明的，而在前途十分光明的行业里工作，个人的前途也自然是十分光明的。
但是，在培训业工作了一段时间后，许多客户代表的想法发生了改变，他们发现做培训并不像想象的那么好，主要是个人的业绩不理想，以及身边总边有人“来也匆匆，去也匆匆”，并且看到培训业的许多公司的生存状态也并不是那么好。于是，他们开始怀疑这个行业的前途，怀疑他们在这个行业里工作的前途。
培训业的前途是不容怀疑的。我举一个例子可以说明这个行业的前途是怎样的，你可以去想象：一个行业有100家企业，最初这100家企业都没有学习的意识，仅仅依靠自己的经验维持企业的运作。有一天，出现了一家培训公司，培训公司要向这100家企业传授一种名叫“3S理论”的管理方法，结果只有2家企业参加了学习。由于参加学习的这2家企业在获得“3S理论”后，它们的竞争能力明显增加，于是又有20家企业要求学习“3S理论”，很快人们发现，学习了“3S理论”的企业的竞争能力都得到了提高，于是其他没有学习“3S理论”的企业纷纷要求学习“3S理论”。然而，结果怎么样呢？结果是由于所有的企业都学习和掌握了“3S理论”，它们的竞争能力又到了同一起跑线上。在这种情况下，其中的一些企业为了获得竞争优势又开始寻找更好的理论和方法，于是新的一轮学习竞赛又开始了，以至于循环往复，无穷无尽……。
但是，培训业有前途，并不意味着每一个培训公司和在培训业工作的客户代表在这个行业中都有前途。在此我不谈培训公司应该怎么做才更有前途，仅谈一谈培训业的客户代表在这个行业应该如何定义个人的发展战略（前途），其中部分隐含了对培训公司战略定义的思考（参见价值中国网“张诗信的网站”中《培训公司“做大”的战略方法》一文中的观点）。
培训业的客户代表有三种个人发展战略可供选择：一是全面撒网战略，二是客户聚焦战略，三是专业聚焦战略。客户代表选择任何一种战略都不是可以完全自主的，因为其选择必然会一定程度地受制于其所在公司既定的业战略。但是，客户代表在其所在公司的战略框架内，依然有一定的自主空间。因为许许多多的培训公司并没有战略，它们“战略”在相当大的程度上是由客户代表在做市场的过程中无意识“创造”出来的。
★全面撒网战略
那些号称开“培训超市”的公司的客户代表普遍实践的就是这种战略。实践这一战略的客户代表的日常工作模式是：与尽可能多的客户建立联系，向它们推荐尽可能多的课程和培训师。在这种工作模式下，当客户想要采购某一个目录之外的课程时，客户代表就会积极去寻找这个课程及培训师。这样以来，客户代表手中的课程和培训师日渐丰富，以之于实践这一战略的客户代表手中的课程和培训师大都有几十上百个，甚至于几百个。由于每天都在寻找大量尽可能多的“客户”，他们手里的“客户”往往有几百上千家，甚至于几千家。实践这一战略的客户代表，如果其所在的公司知名度较高，并且公司搭建了一个超级平台（公司有一个浏览量较大的门户网站，或者经常开办各种类型的公开课），在这种条件下，如果他们个人与客户的沟通技巧比较优秀，则他们的销售业绩可能是比较可观的。但可惜的是，大多数培训公司并不具有这样的平台。
这一战略对客户代表来说，最大的弱点是不利于他们个人成长。因为实践这一战略的客户代表对他们的客户和销售的产品几乎无一真正了解。看似他们拥有大量客户，实际上很少有真正意义上的忠诚客户，因为他们的客户也是大量的其他公司客户代表的客户；看似他们在销售大量的课程和老师，但实际上并不拥有专属的课程和培训师，因为大量的其他公司的客户代表也在销售相同的课程和培训师。这类客户代表就像在综合书店里卖书的售货员，他们虽然卖的是知识产品，但他们自己的知识并不见长，因为他们只是售货员——客户要什么，就拿什么给客户，并且在他们眼中，销售的书籍是用来赚钱的商品，而不是知识。在这种工作模式下，他们自己一般得不到应有的成长的，这就像卖书的人，他/她卖书时间再长，也不意味着他/的知识会因此成增长。
由于这一战略在本质上不利于客户代表的个人成长，也不能为他们带来较高的经济收入，所以实践这一战略的培训公司的客户代表的流动率都是很高的。
★客户聚焦战略
有一部分客户代表会误以为，他们的客户向他们要什么课程和培训师，就寻找什么课程和培训师给客户，他们就是在实践“客户聚焦战略”。实际上，不管他们如何尊重客户，如何围绕客户的需求转，实际上他们实践的依然是上述“全面撒网战略”。
真正意义上的“客户聚焦战略”模式是：贴近有限的特定的客户，充分了解其真实问题和需要，并提供量身定做的针对性的课程和个性化服务。现实中，有许多“不显山露水”的培训公司实践的就是这一战略模式，比如那些只为医药行业、只为医疗系统、只为银行业、只有移动通讯业、只为电力系统等行业和企业提供专门培训服务的公司。由于这些公司本身采取的是“客户聚焦战略”，它们的客户代表便是在很幸运地在实践这种战略。
实践这一战略的客户代表比实践上述“全面撒网战略”的客户代表之所以幸运，是由于他们在专注于为有限的客户提供培训服务时，他们就必然要沉下心来（他们的公司也必然会这样要求他们这样做）更多了解、研究他们的客户的各个方面，以及他们的客户所在行业的各个方面。这类客户代表在为客户提供培训项目服务时，往往承担了真正培训顾问的角色，并由于他们经常要扮演“专家”（培训顾问）角色深入客户单位做调研和做助教，久而久之不仅他们的专业服务能力得到了全面提高，而且与客户单位的各类专业人员也有了“共同语言”，这又使得他们更容易获得客户单位各专业部门的信赖。
在采取“全面撒网战略”的公司中，有少数极为聪明的客户代表，他们个人意识到了客户聚焦的重要性，于是经过长时间的实践，他们大多取得了理想的业绩、收入和职业发展。比如，在广州有一位名叫彭红的女老师，她现在已经是在家具行业很知名的专门讲授品牌家具终端导购技巧课程的老师了。然而在几年前，彭红老师跟我还是一个单位的同事的时候，她仅仅是专门面向家具业的客户做培训服务的客户代表。由于长期服务于家具行业，并且经常陪同讲授终端导购类课程的培训师到客户单位做培训，久而久之她便既熟悉了客户也熟悉了课程，渐渐地她自己也成为家具行业终端导购技巧方面专家和老师。又比如，三年前我认识了深圳一家培训公司的一位客户代表赵小姐，她在他们公司采取“全面撒网战略”情况下，却能做到专注于为广东陶瓷业的大客户提供培训服务。由于潜心服务于陶瓷业的大客户，她与客户的关系处得的非常之好，她个人很快从一个普通的客户代表成为真正意义上的培训顾问。在过去三年中，她的个人业绩每年都达到200万元以上，占到了全公司销业绩的30%以上（该公司共有30名左右的客户代表），也因此她2009年初她被提拔到了公司负责内训的副总经理职务上。
★专业聚焦战略
“专业聚焦”就是只向市场销售一个专业领域的课程，比如只销售人力管理方面的课程、只销售营销方面的课程，只销售生产管理方面的课程。甚至于只销售某一个单一课程，或者只销售某一位培训师的课程。
客户代表采取这一战略的好处是，由于只销售一个专业领域的课程或一个老师的课程，他们便十分了解课程和培训师，并且能够代替培训师与客户进行有效的专业沟通。由于他们因此而更加专业，他们向客户推荐特定课程的成功率也就会大幅度提高。最重要的是，久而久之他们便可能成长为这个专业领域里的真正意义上的培训顾问，而一些有“表演”天分的客户代表甚至可以逐步成长为这个专业领域的培训师。在广州，有认识一位郑姓的女士，近几年来她在全国范围内只销售一位老师的课程，因此她对她“专营”的这位培训师的课程内容、授课风格、对授课环境和培训对象的要求等等无不十分熟悉，并能够代替培训师进行系统的课前调研和课后辅导服务。因为她具有围绕一个特定培训师进行整体营销和服务的专业功夫，她的销售业绩一直比较好，每年的销售额都超过150万元以上，个人的收入每年都在20万元以上。而在深圳，有一位张姓女士在若干年前，一直专注于销售职业礼仪方面的课程，因此对这类课程十分熟悉，后来她所在的公司尝试着让她讲授这类课程，而今她已经是在全国范围内小有名气的专门讲授职业礼仪课程的培训师了
大多数客户代表实践“专业聚焦战略”面临的最大问题只有一个：在他们或他们所在的公司看来或无意识中，只销售一个专业类型的课程或只销售一个培训师的课程，会丧失许多机会，比如好不容易发展了一个客户，客户需要多种课程，如果不满足客户的需求，就意味着损失。就是因为这个障碍，客户代表往往自觉不自觉地走上了前述“全面撒网战略”征途。
简言之，在可供客户代表选择的三种战略中，只有“客户聚焦战略”和“专业聚焦战略”更值得客户代表们去潜心实践。客户代表们只要想一想自己，想一想自己身边的其他客户代表，并且想一想曾经因业绩不佳而从公司离职的客户代表，就不难发现，凡是在公司业绩做得好的、为公司所倚重的、个人收入高的、经常可能还会给领导耍点小性子的客户代表，他们大多要么是在实践“客户聚焦战略”，要么是在实践“专业聚焦战略”。而那些业绩不够好的、不为公司所倚重的、薪水较低的、随时可能饭碗难保的客户代表，他们大多实践的是“全面撒网战略”。
关于客户代表具体应该如何实践“客户聚焦战略”和“专业聚焦战略”，在随后首发于全球品牌网的两篇文章中我们分别来讨论。
“八项注意”之六：如何进行客户聚焦
应该说，多数培训公司知道“客户聚焦”的重要性和必要性，因而公司领导也曾指派客户代表们去开发有限的行业客户。然而，由于公司并没有发展出一套行之有效的指导客户代表成功开发有限行业客户的方法和管理体系，因而在客户代表们的实践效果不理想时，也就任由客户代表们“自由发挥”了。
应该说，大多数客户代表在道理上也明白“客户聚焦”的重要性和必要性，因而大都不同程度地尝试过重点去开发某一个行业的客户，尤其是行业中的大客户。然而，由于他们缺少必要的训练和指导，他们在“黑暗中探索”了一阵子，见迟迟看不到希望，也就自觉不自觉地寄期望于“全面撒网”了。
客户代表要想实践“客户聚焦战略”并取得成功，需要具备三大条件：（一）有资源和政策；（二）有方法和耐心；（三）有团队和创新。下面逐一给出方向性意见和建议。
★有资源和政策
假如有这么一家培训公司，它以前的主要业务是面向制造业的企业提供现场生产管理方面的课程，公司的培训师都是生产管理方面的专家，公司的网站也宣传的是生产管理方面的培训服务。如果它的某位客户代表突发奇想，计划开发银行类客户，因为他听说银行客户肯在培训方面花钱的，课程采购频次多，至于本公司没有银行方面的培训师这好办，这类培训师市面“大把的是，找就行了”。这位客户代表开发银行类客户能够成功吗，答案很简单：一般不会成功，除非天上掉馅饼。为什么？因为他所在的培训公司没有开发银行类客户的相应资源和政策。
“有资源和政策”是对公司方面的要求。客户代表在选择行业客户（也包括培训公司在要求客户代表聚焦客户时），必须首先考虑公司有无适应目标行业的资源和相应的政策。
“有资源”，在这里是指三样东西：一是，要有适应目标行业的过硬的课程和培训师。光有还不够，还必须要有特色（过硬），否则依然进入不了目标行业市场。在没有课程和培训师的情况下，可以去找，但找到的课程和培训师同样必须过硬才可能切入市场。二是，公司过去有服务过目标行业的业绩，服务过的行业客户越多、规模越大、知名度越高，聚焦该行业越容易，反之难度就相对越大。三是，有无目标行业的社会背景资源，比如有行业协会在作为公司的“招牌”，或者有一个政府部门在为公司当“虎皮”。如果有，即便你的公司当下没有相对应的课程和培训，过去没有服务于目标行业的经验，也依然有望成功地切入目标行业，在经济发展较为落后的地区这一条更为有效。
“有政策”在这里是指，培训公司在上述资源条件不具备或不足的情况下，是否愿意在内部政策上支持客户代表去开发一个行业的客户。这里所谓的“内部政策”应该同时体现在三个方面：一是，公司领导是否愿意亲自出面对目标行业客户进行高层公关。在许多时候，培训公司总经理或总监针对目标行业的大企业高层或行业协会进行有技巧的公关，将有助于客户代表打开行业市场的缺口。二是，公司是否愿意花钱主办针对目标行业的公关活动，如主办或参与该行业的会议/论坛活动等，这类活动有助于目标客户知晓和了解培训公司，并可能对之发生兴趣。三是，公司是否愿意针对特定的目标行业，在品牌宣传上做必要的投入，比如在公司网站或公司主办的培训业门户网站上开辟一个针对目标行业的信息专区，或者开辟一个专门针对目标行业的子网站，以提供数量适当、质量较高的相关课程、师资和观点信息等等；又比如针对目标行业印刷和散发精美的宣传资料，等等。
客户代表要切记，只有在你服务的公司具备上述两个方面的前置条件下，你才有可能顺利地敲开目标行业的大门，否则也不是毫无希望，只是希望比较渺茫罢了。
★有方法和耐心
一个客户代表所列出的目标行业或一些大的目标客户，如果它们本身在过去经常聘请来自外界的培训公司为其做管理培训，意味着它们已经有了培训供应商。许多业务人员往往会因为它们已经有了培训供应商，并且与培训供应商的关系不错（否则关系就不会存在），而不敢去开发它们，以至于选择那些“有可能首次采购的目标客户”（参见全球品牌网“张诗信的企业观察”专栏中的《培训公司客户代表“八项注意”》系列的第一篇文章）作为开发对象。
在本系列文章的第一篇中我已指出过，所有的已经是别人的客户的目标客户，它们在本质上是不会绝对拒绝接纳新的培训公司的，因为它们无不存在着“追求质量更好、成本更低”的心理，除非你的公司在前述“资源和政策”两个方面完全不可能让它们感兴趣。换言之，只要你的公司具备一定的“资源和政策”条件，你便一定有可撬开你想要撬开的那扇大门的。这就涉及到了一个方法和耐心问题了。
“方法”是要找准关键人，并且不仅要让他们知晓你、你的公司、你公司能够提供的课程和服务，而且要使他们对你、你的公司、你公司提供的课程和服务感兴趣。这一点我在本系列文章的第二篇已经讲到，故不赘述。
“耐心”是指客户代表要忍受客户对你已经感兴趣，却又迟迟不向你发出首次采购需求信息而导致的寂寞甚至于痛苦。客户已经对你发生了兴趣，但他/她可能不会明确地对你说出来，他/她可能会说出这样的场面上的话：“有了需求我会通知你的”。这句话也可能是在唐塞你，也有可能是他们的真心话。在这种情况下，一些性子急且缺少经验的客户代表可能就觉得“希望渺茫”而放松了对客户应有的持续的“亲善”。最终结果，可能本来是有机会的，却变得真的没有机会了。
客户代表应该明白一点，对于任何处在纯市场竞争环境中的企业而言，做一次培训（通常为两天），仅仅直接成本就要3-4万元，还是有些奢侈的。再者，所有真正意义上的大客户，它们都不大可能今天想起来要做一个什么培训，明天就立即开始找培训公司。它们的一个培训项目一般要提前半年左右甚至于提前一年做计划。这就意味着，目标客户“暂时没有培训计划或需求”是很正常的。暂时没有，不等于没有，在这种情况下，就是在考验客户代表的耐心。聪明的客户代表不会因之而“怠慢”目标客户，反而会利用这个“寂寞的时间”收集和储备更多的客户信息，并通过强大的“个人魅力”使目标客户对自己和自己所在的公司留下更美好的印象，以便在机会真正到来时一把抓住它。
★有团队和创新
“有团队”是指，在客户有了培训需求（包括首次采购需求和重复采购需求。抓不住客户的首次采购机会，后面就可能没有机会了；抓不住客户的任何一次重复采购的机会，都意味着也可能从此丧失客户）后，客户代表所在的部门或公司要有一个服务团队来提供客户所需要的培训方案。
在本系列文章的第二篇和第三篇中，我已经指出了培训公司内部培训顾问（服务团队）对于拿取客户首次订单的意义。现在要指出的是两点：一是，客户聚焦虽然有聚焦行业和聚焦大客户两层意思，但在根本上主要是指聚焦大客户，因为要想“搞定”一个行业内客户，制高点就是“搞定”行业中的大客户。二是，我已经讲过，现在的客户尤其是大客户在采购培训项目时，已经超越了单纯采购课程和培训师的阶段，它们会要求在一个培训项目在实施之前，培训公司必须在进行大量的调研和分析的基础上，为它们量身定做培训方案，并在培训之后，还要提供后期评估和辅导等多种售后服务。这两条意味着，即便是个人能力再强的客户代表，也不可能有把握凭一己之力而做出有竞争力的方案来。这就需要有项目服务团队。
有的客户代表好不容易获得了客户的采购需求信息，却不知道如何去组织一个团队满足客户的需求，他们要么闷着头自己给客户做方案，要么找一个培训师来做培训方面。这都不是保证竞标成功的办法。有效的办法只能是，培训公司内部要有一个随时有能力因应大客户需求的项目服务团队。
所谓“创新”，在这里更多的是指客户代表在聚焦客户的过程中，要有服务创新的意识。为什么要有服务创新的意识呢？因为两点：一是，客户可能出现审美疲劳，如果客户代表和其所在的培训公司的项目服务团队，总是那么几个人、穿那样几件衣服、以同样的方式行事、说同样的客套话等，经过几个回合，客户就会觉得没有新鲜感了，就可能对你不再维持兴趣了，其后果必然是愿意尝试接纳新的培训供应商。客户本身也会不断的创新求变，如果客户代表和培训公司所提供的培训服务总是一个“面孔”来因应客户的需求，那么其他有新的服务理念和方式的培训公司就会轻而易举地夺走你的客户。
那么，如何做呢？在这一点上说来话长，因而仅给两点提示，相信聪明的客户代表们会自己举一反三加以运用的：一是客户代表在维护客户关系的过程中，要不断地变着“花样”与客户打交道，比如你如果经常是在上班的时间给对方电话，不妨在某个周末逛书店的时候发现一本好书，给他/她打电话问他/她要不要（若要，你可以说代他/她买下来，而实际上买来送给他/她）。二是，客户代表在客户有了重复采购需求时，可以适当地安排一个“新面孔”的培训顾问参与培训调研、方案提报和售后服务，而不必每一次都是同样的几个人，除此之外，服务团队中的人员在知识、性格等方面还需要有效组合。这都需要客户代表们多多开动机器。
“八项注意”之七：如何进行专业聚焦
在本系列的第五篇文章中我已指出，大多数客户代表实践“专业聚焦战略”面临的最大问题只有一个：在他们或他们所在的公司看来或无意识中，只销售一个专业类型的课程或只销售一个培训师的课程，会丧失许多机会，比如好不容易发展了一个客户，客户需要多种课程，如果不满足客户的需求，就意味着损失。就是因为这个障碍，客户代表往往自觉不自觉地走上了前述“全面撒网战略”征途。
客户代表实践“专业聚焦战略”至少有三大直接好处。
好处之一：只销售一个专业领域的课程或者只销售一个培训师的课程，本身是可以创造巨额销售收入的，比如时间管理、效率管理、绩效评估、执行力提升、成本管理、问题分析与解决、团队管理等这些通用管理类课程，任何一个课目下的市场机会都在3000万元以上，一个客户代表有选择地专注于销售其中一个课程，仅仅取得市场份额的百分之五，就是150万元的销售收入，而培训业客户代表的年平均销售额是绝对没有150万元的。又比如，一个中等水平的培训师，大约一年可以讲授100天的课程，按照平均每天课酬1万元（由于可能要将课程销售给中间机构对外销售，故课酬收入总额将会有所降低。如果仅仅销售给终端客户，则每天课酬在1200元以上）计算，全年销售收入也为100万元，这个数字同样远远高于培训业客户代表年平均业绩。
好处之二：专业聚焦有助于客户代表个人成长。客户代表对一个专业领域的课程及其相关服务越熟悉，他们销售该课程的业绩也就必然越好，因而也越是有利于客户代表的稳定和成长。对于这一点，我在本系列文章的第五篇中己有论述，故不赘述。
好处之三：客户代表聚焦于某一个专业领域的课程或者某一培训师的课程，将有助于培训师的高度合作，课酬也可能相应降低（而一个培训公司聚焦于少数专业领域的课程销售或聚焦于销售一批专业培训师，不仅可能获得培训师的高度合作，获得相对低价采购，最重要的还可以在培训市场上造成本公司更专业的形象优势，在此形象优势下，不仅可能获得更多的客户认可，而且还可能促使更多的专业领域内有雄心和真才实学的培训师向本公司靠拢）。
客户代表要想实践“专业聚焦战略”并取得成功，需要具备两大条件：一是公司层面要有战略规划，二是客户代表个人层面要有方法技巧。
★公司方面要做什么
培训公司要想客户代表进行专业聚焦，公司最好首先在战略层面为客户代表创造专业聚焦的条件。如果公司不专业聚焦，仅要求客户代表专业聚焦，也不是不能成功，而是成功的概率会相应降低。在此，先谈一谈培训公司应该如何首先进行专业聚焦。
我在《培训公司“做大”的战略方法》一方文中首次提出了一个“长销课程”的概念。所谓“长销课程”，是指那些常见或通用的，但市场长期需要的课程。在该文中我指出：“培训公司要想‘做大’，扎根于‘长销课程’的沃土可能是一种明智的业务战略选择，因为只有‘长销课程’才是可以‘简单重复’的。在现实中，真正实用性的管理类课程的课目其实并不多。如果一家培训公司选择其中几个、十几个（有实力的公司甚至可以选择几十个）专题的‘长销课程’，经过经心打造，从而成为本公司的长销特色课程，那么这个培训公司就有望做大，因为如果推广手段得当，每门‘长销课程’都能为公司带来数十万元甚至于数百万元的收入。最重要的是，由于‘长销课程’长期都有市场，一个公司长期将一部分资源和精力用于打造和推广有独特竞争力的‘长销课程’，它的‘长销课程’必会越来越多，它的销售额也就必然逐年递增。”
上述“长销课程”的另一种说法就是培训公司首先应该进行专业聚焦的主张。培训公司在战略上有了专业聚焦的行为和成果（特指产品及其形象准备方面的成果，而不是市场成果），其客户代表才可能专注于专业课程的销售，并取得理想的销售业绩。
在《培训公司“做大”的战略方法》一文中，以及在随后发表的《培训公司如何打造“长销课程”》一文中（读者可以在全球品牌网“张诗信的企业观察”专栏阅读），我已经指出了培训公司打造“长销课程”（现在称为“专业聚焦”）的方向，主要有以下四点战略营销措施：
（1）设立不同的分支机构（如事业部或分公司）来专门经营特定主题的专业课程，这将有助于对“长销课程”进行专业营销。这样做，在客户中间也会造成“专家形象”。
（2）为每一个特定主题的“长销课程”出一本“长销书”并拍摄相同主题的视频作品，这样可以在市场中进一步造成“专家形象”。
（3）为每一个特定主题的“长销课程”建立一个独立网站并善加维护，从而在市场上进一步提升“专家形象”。
（4）可以针对部分特定主题的“长销课程”，开发一个配套的售后服务软件或售后服务系统（评估系统），用以记录客户管理改善成果或帮助客户巩固与提升管理改善成果，从而进一步提高被他人模仿的门坎。
需要说明，培训公司在打造“长销课程”时不必追求一蹴而就。先要有一个计划，然后逐步向上述目标靠拢，经过一年两年，上述目标就可以实现了。
★客户代表要做什么
公司有了专业聚焦，意味着为客户代表进行专业聚焦创造了条件。但是，并不是说在公司没有进行专业聚焦的情况下，客户代表就完全无法进行专业聚焦。所以，下面我分别谈一谈在公司有了专业聚焦和没有专业聚焦的情况下，客户代表应该如何进行专业聚焦。
在公司有了专业聚焦的情况下，意味着客户无需考虑究竟将精力放在推销哪些课程和培训师方面。在这种情况下，客户代表需要做到以下四点才能取得良好的业绩和个人成长：
一是要尽可能地熟悉课程。有的客户代表可能会认为，课程是培训师来讲的，我为什么要熟悉，我又不是培训师。是的，你不是培训师，但你不是培训师也应该熟悉课程，因为你想要把课程卖好，你就必须首先熟悉它。熟悉它的结构、逻辑、主要知识点和相关工具，熟悉它在执行过程中要求的条件。只有有了这些熟悉，你才会知道这个课程适合什么样的企业和管理者，才知道这个课程可以解决客户的什么问题。而有了前此知道，你最终才能说服客户接受你推荐的这个课程。
二是要让尽可能多的客户知晓你主销的这个课程。只有让尽可能多的客户知晓了你推荐的这个课程，最终你的成交机会才会多，这个道理所有的客户代表应该都明白。
三是要遵循销售的一般规律。我在本系列文章的第二篇中已经指出（见全球品牌网“张诗信的企业观察”专栏）：与客户首次成交一般要经历五个阶段：知晓→兴趣→评价→谈判→签约。现在再次提出，是想提请客户代表们注意，专业聚焦并不会缩短销售的过程，也不会超越一般步骤。换言之，要让客户接纳你推荐的课程，你依然要首先让他知晓，其次让他有兴趣。只有做到了这两点，进而才可能让客户对你推荐的课程有正面评价，理解这一点需要你重温本系列文章的第二篇。
四是要成为所销课程的真正的培训顾问。具体说，针对你推荐的这个课程，你要有能力针对客户可能存在的问题和需求来制定调研计划，包括设计调研问卷、确定调研方式和方法，并且能够对调研收集的信息和问题进行系统和有效的评估与定性分析，以及提出针对性的意见。此外，你还能够独立地执行课后辅导服务的任务。当然，客户代表不可能一聚焦某一课程或培训师就能立刻到这一点，但这一点应作为客户代表个人的职业发展目标，只有有了这样的目标，客户代表才可能逐步脱颖而出，而不是永远只做一名普通的客户代表。
再来谈一谈在公司没有进行专业聚焦的情况下，客户代表应该如何进行专业聚焦点。这个问题之所以要谈，有两个重要的理由客户代表们应该清楚：一是，虽然我在上文和其他文章中极力主张培训公司应该发展“长销课程”（也即是“专业聚焦”），但对于尚未进行专业聚焦的培训公司来说，这却并不是一蹴而就的事情，因为选择什么课程和什么培训师，以及怎么推广，等等，都需要谨慎地评做，即便评估清楚了，有了确定的方向，做网站、出书、出碟、设计配套服务系统也需要足够的时间。二是，在公司没有专业聚焦的情况下，客户代表也可以自行进行专业聚焦，并以此为公司的专业聚焦奠定实践基础。事实上，公司战略在许多时候是做出来的，而不是设计出来的，这个“做”就需要客户代表们为公司的发展模式进行具体探索。 在公司尚未进行专业聚焦的情况下，客户代表应该如何进行专业聚焦，并如何挡住诱惑避免丧失销售机会呢？
在选择聚焦的专业时，有两个方向：一是选择专业领域，比如人力资源管理课程、生产管理课程、销售管理课程。这种选择意味着，从今往后你只向需要这类课程的客户推荐你的培训服务，尽可能地不去染指其他课程。另一种是选择专业培训师，这在某种程度上也是选择专业课程，因为培训师多半只讲一个专业内的课程的。在选择培训师的时候，很多客户代表会倾向于选择已经很“火”的培训师。在此我要提醒客户代表，很“火”的培训师由于他已经很“火”，你选择他，他当然也会高兴，但他不会感激你，他也不会只跟你公司一家做生意。因此，在选择培训师时，最好是选择目前还不“火”，但是有“火”的潜力的那种培训师。这跟买股票道理是一样的，你如果要长线投资，最好是买那此潜力股，而不是当下的热门股。当然，在选择培训师时，候选对象的人品和合作精神需要你作为最重要的权重来加以考虑。
客户代表进行专业聚焦，必将面临两个问题：一是，有“更好”的课程或培训师摆在你的面前，你销售还是不销售？二是，客户需要你提供你所聚焦的专业之外的课程和培训师，你推荐还是不推荐？对于前者我的意见是，一定要严守专业，否则一不留意就会滑到“全面撒网”的路上去。对于后来我的意见是，你可以只是推荐，但一定不要花太多的时间和精力在这类非既定专业课程或培训师身上。除此之外，你也可以让公司的其他同事来跟你形成专业上的“互补”。 “八项注意”之八：如何让自己更职业
在本系列文章的最后一篇，我专门谈一谈客户代表的职业发展问题。之所以要谈这个问题，是因为我觉得，如果客户代表能够把培训工作作为自己的职业，他们就可能做出更好的业绩来。
为什么把培训工作作为自己的职业就可能做出更好的业绩来呢？因为，只有将培训工作作为自己的职业，他们才可能真心地热爱这份工作，只有真心地热爱这份工作，才可能满腔热情地投入到工作中去，只有满腔热情地投入到工作中去，才可能由不专业走向专业，只有由不专业走向专业，才可能取得更加好的销售业绩。更为重要的是，只有不断取得好的销售业绩，将培训工作作为自己的职业才是有效的。
问题是，培训工作值得客户代表们作为自己的职业吗？如果可以，那么怎样做才能实现职业化呢？本文仅围绕这两个问题给出一些观点和建议，目的在于启示客户代表们自己去做出判断和取舍。
★值得作为职业吗
以下三点理由说明，优秀的客户代表是可以将培训工作作为职业来加以规划和珍惜的。
1．培训业有着良好的发展前景。
尽管培训业的员工（以客户代表居多）流动率十分之高（参见全球品牌网“张诗信的企业观察”专栏中的《培训业员工流失率过高的6大原因》一文），但员工流动率高，不意味着这个行业不好。我在本系列文章的第五篇中，曾举了一个例子说明培训业是有着光明前途的。一般来讲，在前景良好的行业里工作，优秀的从业者个人是一定有良好发展前景的。在此我想说的是，因为培训业有前途，在培训业已经基本站稳了脚跟（获得了较为稳定的业绩）的客户代表们，可以将培训工作作为职业来加以规划和珍惜。
培训业内的竞争很激烈，甚至很残酷。因而，部分敏感的客户代表在看到身边其他客户代表们“来也匆匆，去也匆匆时”时，会在有所惆怅之余，对这个行业产生阶段性怀疑感，甚至一度想过“改行”，其中有些客户代表有较长的从业资历，业绩也一直不错。其实，每一个行业都充满了激烈的竞争，几乎没有哪一个行业无需经过艰苦打拼，就能轻而易举取得成功。与那些正在江河日下的“夕阳”行业中的从业人员相比，做培训工作不仅是幸运的，而且如果你有适应这个行业要求的个人资本或条件，在行业内是很容易脱颖而出的。
2．培训业可以终身服务。
现实中的许多职业环境是十分动荡甚至是险恶的。比如，就在昨天，我在为位于深圳的我一家客户面试应聘者的间隙，客户公司的总经理李先生对我说“深圳采购方面的人才非常多”，我问他为什么？他告诉我说，一般用人单位聘用普通采购人员，大多只会用1-2年时间，就会把他们解雇掉，有著名的公司使用采购人员的政策是，最多只用8个月，原因很简单，公司怕采购人员以公谋私。由此我感想到，做培训公司的客户代表要比做企业的一般采购职位要幸运得多。起码，只要一位培训业的客户代表有本事，能不断地出业绩，公司绝对会把他/她当宝贝，怎么会赶他/她走呢。 不仅如此，在培训业工作，如果能够适应行业要求，每一个人都可以终身在这个行业从业下去。比如，如果客户代表能够成长为真正意义上的培训顾问或培训师，工作到60岁退休也是没有任何问题的。与一些职业纯粹要靠“吃青春饭”相比，做培训工作要安全得多。培训业的客户代表中间，以青年女性居多，年轻的女性职员在婚育期最容易出现职业危机——许多女职员甚至于女经理，她们生完了小孩，往往也就丢掉了职业，要想找到一份满意的工作十分困难。而在培训业，这个问题根本不是问题。
3．培训业客户代表职业前景广阔。
培训业比较优秀的客户代表年薪可以拿到6万元以上，十分优秀的客户代表的年薪超过了12万元。在当下，许许多多行业的普遍办公室文员大多没有这样的待遇水平。最重要的是，培训业的客户代表的职业发展前景之广阔是很少有其他职业可以企及的。
培训业客户代表这个职务在培训业内的未来发展方向有四个：一是，走向培训公司营销系统的管理职务，地位会因之所增加，收入也会因之而增加；二是，走向专职培训顾问（是指名符其实的培训顾问）岗位，地位会因之而增加，收入会因之而增加；三是，走向培训师岗位，地位会因之而增加，收入会因之而增加；四是，成为培训公司的老板或股东，地位会因之而增加，收入会因之而增加……
当然，上述职业前景的前置条件是，客户代表必须首先成为优秀的客户代表。或者说，上述职业前景，隐含在客户代表的努力成为优秀客户代表的精神气质当中。
★如何实现职业化
客户代表要想把培训工作作为自己的长期职业，需要从以下五个方面思考问题，并将其选择坚定地付诸于实践。
（一）要竭尽全力使自己首先成为一名优秀的客户代表。成为一名优秀的客户代表的核心标准是持续保持良好的销售业绩。离开业绩这个衡量指标而谈在培训业职业发展的意义不大，因为你连业绩都做不好，怎么能由此出发而实现更高的职业目标呢。
（二）要使自己越来越专业。这是使自己成为优秀的客户代表的一个条件，也是职业化的基础。不专业的客户代表，要想获得销售业绩，就只能靠碰运气，而靠碰运气来做业务从来是靠不住的。那么，怎么才能使自己越来越专业呢？有三点：第一是要有强烈的使自己更专业的愿望；第二是要按本系列文章中所建议的那样去开发客户、拿取订单和发展客户忠诚等等；第三是要在实践过程中去领悟，从而形成自己的专业定见。 （三）要使自己成为真正意义上的培训顾问。一个有良好业绩的客户代表，不一定就是一个合格的培训顾问，因为他/她之所以能够拿取客户订单，很可能是他/她只是善于处理客户关系，并在客户纯粹需要课程和培训师的情况下，他/她所推荐的课程和培训师刚好被客户选中了。正如我在本系列的其他文章中多次指出的那样，这是不可靠的。仅仅靠销售技巧拿订单，往往只能拿取一些小订单，而不能“摆平”大客户。最重要的是，客户的需求在不断变化，越来越多的客户会要求培训公司提供“系统化”的服务。在这种背景下，缺少培训顾问素质的客户代表，迟早会被客户淘汰的。重要的还有，客户代表要想成为高阶管理者、专职培训顾问、培训师、培训公司老板或股东，单纯能够拿取一定的订单还不够，正常情况下还需要首先具有成为培训顾问能力。
（四）要做好职业发展规划。具体说，就是要根据自身的能力和兴趣玉做出恰当的选择：未来成为高阶管理者呢，还是成为专职培训顾问、培训师或做培训公司老板/股东。这四个方向所要求的能力会有区别。客户代表选择自己向那个方向发展，个人兴趣问题将不是障碍，因为选择的方向通常就是兴趣所在。关键问题在于能力。比如，如果你选择做培训师，那么你的身体条件要比较好，语言表达能力也要好，更要有超级自信和表演天份，等等。而如果你的性格是内向型的，又不善言辞，还过于谦逊，就做不了培训师。同样，如果你选择做老板，你就要有创造资金、要有瞬间做判断和决策的能力、要有凝聚人才的智慧和人格等等。如果你是那种优柔寡断的人，你就不适合自己创业，最多只能成为他人的合伙人。
（五）要坚定地向既定职业目标靠近。在有了上述职业规划以后，就要坚定地向着自己选择的职业目标进发。通常，在此过程中将有三个关键点决定你是否能够到达你想要达到的那个职业目标。第一个关键点是要通过不断的学习，使自己真正具备那种任职能力。通常在没有达到某一职位之前，往往觉得自己具备那种能力，一旦到达那个职务后才知道自己的能力并不充分。因此，多学习、多积累是实现理想的必由之路。第二个关键点是身边的人，尤其是公司的领导们，他们对你的印象可能会停留在过去的阶段，因而不给予你向着你理想的职位方向发展的机会。在这种情况下，你就应该善于表现自己，以使他们对你刮目相看，从而给你尝试的机会。第三个关键点是，无论你决定向哪一个方向发展，一定会面临着来自自身的种种局限，也一定会面临来自外界的种种阻力，在这种情况下，只有一种东西能够帮助你实现梦想，那就是你的意志——坚持。所有真正的成功者的共同经验显示，在外部空间允许的前提下，坚持是实现成功的不二法则。
