哪怕只是注入了一丁点权力，也会让人变得不容易根据他人的观点协调自己。进入对方的脑比进入对方的心更有益。
现在来花点时间做个练习。如果有人跟你在一起，你可以礼貌地提出请求，占用他30秒钟。请对方做如下动作：“首先，用你的惯用手尽快弹5个响指。接着，再尽快用惯用手的食指在额头上画出字母‘E’。”这不是开玩笑，请照着做。如果你此刻独自一人，那先把这个练习保留一下，下次有机会再做。
现在看看对方在额头上是怎么画这个“E”的？跟图4—1中的哪一幅照片一样？
图4—1E测试
两种方式之间的差异并没有什么大不了的，但对方额头上的字母，为洞悉他的思维方式打开了一扇窗。如果他画的“E”类似图4—1中的左图，他这么画是为了方便自己读。如果类似右图，他这么画就是为了方便你读。
20世纪80年代中期以来，社会心理学家就开始利用这种技术来衡量所谓的“换位思考”[13]能力，称为“E测试”。面对与他人有关的不寻常或复杂情况，我们是怎么理解其进展的呢？我们是从自己的角度来研究它的吗？我们是否“具备跳出自我体验，想象他人情绪、观念和动机的能力？”
换位思考是我们如今打动他人的第一项必备素质的核心。内外和谐就是让自己的行为和观点，与他人及所处环境和谐相处的能力。不妨把它想成是操作收音机上的旋钮。你可以随着环境的需要，将频道调上或调下，并锁定传输内容，哪怕传输信号一开始并不特别清晰或明显。
研究表明，有效的换位思考、达成内外和谐，取决于三大原则。
假装自己并不是手握权力的人
几年前，美国西北大学凯洛格管理学院的亚当·加林斯基（Adam Galinsky）率领一队社会科学家做了一次精彩的研究，探讨换位思考和权力之间的关系。
全新销售实验
在加林斯基的研究中，他们将被试分为两组，两组人待遇的唯一区别在于进行关键实验之前所做的事情。一组被试完成一系列唤起权力感的练习；另一组被试完成一组旨在强调他们缺乏权力感的活动。
然后，研究人员对两组被试进行了“E测试”。结果一目了然：“有高权力感的被试画出自我导向E（即图4—1的左图）的可能性，比低权力感的被试高3倍。”换句话说，哪怕是只注入了一丁点权力，也会让人变得不容易根据他人的观点协调自己。
现在自己试试另一个测试，这一回，我们不需要别人的额头了。假设你和同事玛利亚一起去了一家豪华餐厅，这家餐厅是玛利亚的朋友肯推荐的。这是一次可怕的经历。食物臭烘烘的，服务也糟糕透顶。第二天，玛利亚给肯写了一封电子邮件，说：“那家餐厅，棒极了，我只能说棒极了。”你觉得肯会怎么看待这条评语？他会认为玛利亚的话是当真的，还是在讽刺呢？你先想一想，接下来再往后读。
加林斯基和他的团队基于上述场景，但略作调整，从另一个角度来检验权力与换位思考的关系。他们发现，所得结果和使用“E测试”时类似。高权力感的参与者大多相信，肯看得出电子邮件里的讽刺意味；低权力感的参与者则认为，肯认为玛利亚的话是真诚的赞美。谁猜得对呢？低权力感的参与者猜对的可能性更大！别忘了：肯并不知道那天晚上发生了什么。除非玛丽亚从来就是个好挖苦的人，但实验中并无证据说明这一点，因此，肯毫无理由怀疑朋友在说反话。认为肯从玛利亚的电子邮件里读出了讽刺味道的人，靠的是“特有的背景知识”，可肯并不掌握这一背景知识。因此，研究人员得出结论：“权力让人过多地依赖自己的视角，无法根据他人立场进行调整。”
这些研究结果（从属于一项规模更大的研究项目），指向了相同的结论：权力和换位思考存在反向联系。权力会让你从仪表盘上的恰当位置偏移开来，扰乱你接收的信号，对明确的信息加以扭曲，让本来就微妙的信息变得更模糊。
这就得出了一条理解如何打动他人的重要认识。如果所有的牌都握在卖家手里，不管是电器商店里拿佣金的销售员，还是诊室里高悬着各种资格证书的医生，换位思考的能力并不那么重要。信息优势（不管这里的信息是一台收音机的可靠性，还是治疗患莱姆关节炎的经验），赋予了他们倚仗权威发号施令的能力，甚至胁迫和操纵他人的能力。可一旦信息优势衰败了，信息优势带来的权力也就走弱了。出于这个原因，打动他人的能力依靠的是权力的反面：理解他人的立场，进入他人的头脑，透过他的眼睛去观察世界。而要做到这一点，你必须先从米奇和穆雷“一定要成交”的销售教条里逃出来：你要假装自己并不是手握权力的人。
加州大学伯克利分校的达契尔·克特纳（Dacher Keltner）和其他人所做的研究表明，低权力的人更擅长换位思考。克特纳在一次采访中解释说，如果掌握的资源较少“你就会更迎合周围的环境”。不妨把这一内外和谐原则视为一种说服的柔术：把表面上的弱点看成事实上的优势。开始跟他人接触时，不妨假设自己处在势单力薄的位置。这有助于你更准确地理解他人的观点，反过来，准确的理解又能帮助你打动他人。
不过，别弄错我的意思。打动他人的能力，并不是要求你变成不耐打的弱者，或是表现成一个无私奉献的圣人。一如我们的第二条原则所示，内外和谐比这更复杂。
多用心，更要多用脑
社会科学家们经常认为换位思考和共情（empathy）是一对异卵双胞胎，密切相关，但并不相同。换位思考是一种认知能力，主要是关于思考。共情是一种情绪反应，主要是关于感觉。两者都很重要。但加林斯基和欧洲工商管理学院（INSEAD）的威廉·马达克斯（William Maddux），以及另外两名同事发现，若要打动他人，有一种更为有效。
全新销售实验
2008年，研究人员做过一次实验，模拟了加油站出售事务的谈判。与现实生活中的许多谈判一样，这场谈判中设置了一个看似障碍的条件：买方愿意支付的最高价低于卖方愿意接受的最低价。然而，双方存在其他共同的利益，若是谈得顺利，是有可能成交的。研究人员让1/3的谈判代表去想象对方有什么样的感受（共情组），让另外1/3的人想象对方是怎么想的（换位思考组），还有1/3是对照组，只给了平淡、通用的指示。结果怎么样呢？共情组达成的交易比对照组更多；但换位思考组做得更好：76%的人都达成了令双方满意的交易。
同样的情况也出现在另一种谈判环境中，该环境涉及招聘人员和求职者之间一连串棘手和冲突性的问题。换位思考组又一次做得最好，不光他们自己表现出色，连他们的谈判对手亦是如此。加林斯基和马达克斯写道：“站到自己对手的立场，能让双方都获得更大的联合收益，实现更有利可图的结果……换位思考组在经济效率上水平最高，而且不曾牺牲自己的物质利益。”与此同时，共情有效果，但不如换位思考效果好，而且，“有时候还会阻碍双方发现符合自我利益的创造性解决途径”。
传统销售和非销售的销售往往涉及若干互相矛盾的要紧事宜——合作与竞争，群体利益与个人利益。在“买家谨慎”的世界里，急于求成反倒适得其反。但感同身受也不一定就是办法，因为你可能会牺牲自己的利益。换位思考似乎能在两极之间进行恰当校准，让我们能调整得和对方和谐一致，同时维护双方的利益。共情有助于建立持久关系，化解矛盾。按一位著名医生的说法，在医疗领域，共情能带来“较少的医疗失误，改善患者的诊疗效果，让患者更加满意……减少医疗事故索赔，让医生在工作中变得更开心”。换位思考也有自己的价值和好处。不过，要打动他人，换位思考更有效。研究人员说，归根结底，“进入对方的脑比进入对方的心更有益”。
内外和谐的第二大原则，还意味着个体和原子一样，不能脱离群体、环境和背景而存在。因此，培养人的换位思考能力，不仅要从他们自身，也要从他们与别人的关系和联系入手。过去15年，社会网络分析研究领域揭示了这类联系、关系和信息流。然而，在大多数销售环境中，我们并没有进行深入研究的条件，也不能利用社会网络分析师的那些奇妙软件。因此，我们不能太过依赖GPS式的指导，而要靠直觉来导向。在服务员的世界，这种内外和谐的本领叫做“有眼力”、“擅读人”。只有这样，服务员才能迅速阐释群体动态，并相应地调整自己的风格。在打动他人的世界里，我称这种能力为社交测绘（social cartography），即在脑海中估计环境，绘制一张人们互动关系的地图。
心象地图
mental map
又称认知地图（cognitive map），是表征环境信息的一种心象形式，是人们通过多种手段获取空间信息后，在头脑中形成的关于认知环境（空间）的抽象替代物，是空间环境信息在人脑中的反映。
威利森特软件公司（Varicent Software）创始人丹·席默曼（Dan Shimmerman）说：“在所有销售环境下我都这么做！”该公司是多伦多一家冉冉升起的企业新秀，新近刚被IBM收购。“对我来说，作决定时，不仅要充分理解关键参与者，还要理解他们每个人的偏见和喜好。这非常重要。心象地图让人把握大局，让你能够把时间、精力和努力恰当地分配到正确的关系上。”依靠社交测绘（在脑海中画出地图），你不会漏掉任何一个关键参与者，席默曼说“要是你想卖东西给玛丽，却花了一整年时间才了解到原来戴夫才是决策者，那就糟糕透了。”
然而，内外和谐并非单纯的认知活动。一如第三大原则所示，它还有一种身体上的要素。
策略性模仿，做有人情味的“变色龙”
人类天生擅长模仿。我们经常无意识地照着别人的样子做事，模仿他们的“口音和说话方式，他们的面部表情、公开行为和情感反应”。说话对象抱起双臂，我们照做；同事喝了一小口水，我们照做。可要是我们注意到这种模仿，往往会消极看待。我们会轻蔑地说：“有样学样。”我们嘲笑别人“亦步亦趋”、“鹦鹉学舌”，仿佛这种行为有失人类尊严。但科学家对模仿的看法截然不同。对他们来说，模仿的倾向非常“人类化”，是一种可以充当社会黏合剂和信任标志的自然行为。不过，他们起的名字并不那么够“人味儿”，称为变色龙效应。
变色龙效应
chameleon effect
人们经常无意识地模仿其他人（包括交际中）的姿势、怪癖和面部表情，这种心理学现象称为变色龙效应。心理学家巴奇和查特朗发现，如果有人模仿了你的手势或者身体姿势，你往往会更喜欢他们。
加林斯基、马达克斯和斯坦福大学的伊丽莎白·马伦（Elizabeth Mullen）携手进行了一项研究（该研究曾获业内奖项），检验模仿是否能深化内外和谐，提高打动他人的能力。
全新销售实验
他们使用了和从前研究相同的场景（出售加油站，及求职者和招聘人员的谈判），但新增了一个维度。练习开始之前的5分钟，一些参与者知悉了“一条重要信息”，该信息对所执行的任务做了额外说明。
成功的谈判人员建议，你应该模仿谈判对象的举止，以便达成更好的交易。例如，当对方摸自己的脸时，你应当照做。如果他靠在椅子上，或坐在椅子上身体前倾，你也应当那么做。不过，他们说，模仿的时候必须非常巧妙，不要让对方注意到你的小动作，要不然，这个技巧就事与愿违了。另外，不要放太多注意力在模仿上，焦点仍然是谈判的结果。因此，你应该找到一种前后一致、不让你分心的微妙模仿方式。
事实证明，“策略性模仿”成效显著。知悉模仿技巧的参与者，做得出奇地好，达成了极佳的效果。其实只有短短5分钟的通知和准备时间。在加油站场景中，“模仿对手举止的谈判代表，有更大的可能性达成双方均能获益的协议。”在招聘场景中，故意模仿的参与者比未曾模仿的参与者表现更好，而且并未对另一方造成不利影响。研究人员将这篇论文命名为《变色龙烤出了更大的馅饼，也尝到了更大的甜头》（ChameIeons Bake Bigger Pies and Take Bigger Pieces）。
加林斯基说，个中原因要到人类进化的根源上去找。在人类大脑进化的初始阶段，我们周围的大部分人都有亲缘关系，能够相互信任，但“随着群体规模的增大，需要更复杂的理解力和人际互动”。故此，人们会根据环境的信号来确定自己能够信任谁。“在无意识中察觉自己跟别人步调一致，就属于这方面的信号之一，也是我们主动匹配对方行为模式的方式之一。”把我们自己的举止和发声模式调整得与别人一样，以便双方相互理解，这是内外和谐的根本。
还有一些研究也证明了模仿的有效性。例如，荷兰的一项研究发现，逐字逐句重复顾客订单内容的女招待，收到的小费比改述订单的女招待要多70%；同时，招待员若是模仿顾客的行为，那么顾客对自己的用餐体验更为满意。法国进行的一次零售人员研究，要求一半的店员模仿顾客的表情和非语言行为，而对另一半店员未作此要求。当顾客寻求销售人员帮助时，79%的人从模仿自己的店员那里买了东西，对未模仿顾客行为的店员，这一数值仅为62%。此外，跟模仿自己行为的店员打过交道之后，顾客“对店员和商店的评价都更为积极”。在杜克大学进行的一次实验中，调查员向被试展示一种据说是新上市的运动饮料，若是调查员以微妙的形式模仿被试，被试有更大的可能性说，自己愿意购买该饮料，并预料该饮料将取得成功。
一如换位思考和共情是异卵双胞胎，模仿也有个亲近的堂兄弟：触摸。相关的研究同样资料丰富，其中大部分来自法国社会心理学家尼古拉斯·盖冈（Nicolas Guéguen）。例如，有几项研究都表明，要是餐厅服务员轻轻碰触顾客的手臂或肩膀，就餐者会留下更多小费。盖冈的一次研究发现，在夜总会里，若是男伴在提出要求时轻轻触摸女伴的手臂一两秒钟，女伴更容易答应与对方共舞。就算不在夜总会，而是男性索要女性的电话号码，情况也是一样。当然了，这两项研究都是在法国做的。另一项研究是调查员向陌生人收集请愿签名，大约有55%的人会照做。但要是调查员碰触别人的上臂，这个比例就会飙升到81%。就算在我们最喜欢的二手车销售环境中，触摸同样有用。如果销售员（所有的卖家都是男性）轻轻碰一下准买家，这些买家对销售员作出的评价会远远高于没碰触自己的销售员。
当然，模仿和其他内外和谐行为一样，需要灵活的技巧。一旦人们知道跟自己接触的人在蓄意模仿自己（在上述提到的实验中极少发现），便会带来相反的后果——他们会对你产生敌意。将自己的立场与他人调整一致，并不意味着你一定要说自己去过潜在客户度假的地方，或是你有叔叔住在她的家乡。那不是内外和谐，那是说谎。个中关键在于，有策略，讲人情，也就是说，讲人情要讲得有策略。
格温·马丁（Gwen Martin）深明个中奥妙。她从销售员做起，开始了自己的事业生涯。2007年，她与合伙人共同创办了NumberWorks。这是一家猎头公司，总部位于明尼苏达州的明尼阿波利斯，为在复杂项目上有需要的组织提供会计和金融专业人士。这家公司在整个行业里是发展速度最快的一家。我听说，原因之一就在于马丁极强的销售能力。
于是，我动身去了明尼苏达州，还在事后做了一轮电话访问。我向马丁请教，有效打动他人需要具备什么样的素质。当时，我还没看过以上的这些研究，她更是一点儿也不知道。但出乎我的意料，马丁一直反复提到销售环境下很少听到的一个词：“谦逊。”她对我说：“真正精于此道的人，最大的共同点就是谦逊。他们采用的态度是，‘我坐小椅子，这样你才好坐大椅子。’”这就是通过约束自己的权力进行换位思考，也是内外和谐的第一大原则。
马丁还说，顶尖的销售员有着强大的情绪智能（emotional intelligence），但同时又能控制情感联结（emotional connection），不让自己跟着情绪走。他们对他人想法的驱动核心感到好奇，并会问相关的问题。这就是内外和谐的第二大原则：多用心，更要多用脑。
最重要的一点是“不管面对的是老奶奶，还是新近刚毕业的MBA，你都必须有能力与之保持同步，建立联系”。
她怎样描述这种能力呢？她说：“可能听起来很奇怪，但我把这种能力叫做‘变色龙’。”
