心智模式的修炼
培养组织运用心智模式的能力，必须学习新的技巧，和推动组织方面的革新，以利这些技巧能够经常练习与应用。虽然壳牌石油与汉诺瓦保险公司采取非常不同的方式来管理心智模式，他们的关键要求则相同。首先，他们必须把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来。壳牌石油视此为最高目标。这是非常重要的，因为任何组织最关键的心智模式，就是决策者”们共有的心智模式。这些模式如果未经检视出来，组织的行动将限于熟悉而安适的范围内。其次，对这两家公司而言，发展面对面的学习技能都是很重要的；汉诺瓦对此尤其重视，要求全公司的管理者精熟这方面的技术。
对管理者而言，此项修炼的两个诱因都是极重要的——增加企业生产力和解决人际问题。增加企业生产力对于务实的管理者而言，由于是业务上所必须了解的事情，因此他们的学习意愿最高。如果只是训练管理者一些与业务不直接相关的技术，他们往往毫无兴趣。另一方面，如果管理者不用反思和探询的技巧去处理人际问题，基本上仍然只是适应性的学习，无法成就创造性的学习。要使组织产生创造性的学习，管理者必须运用反思和探询的技术，而不只是做咨商者和规划者。只有做到这样，才能够使组织内每个层次的人，在外部情况逼迫他们重新思考之前，摊出以及挑战自己的心智模式。
如何管理组织的心智模式？
在组织中要落实改善心智模式的做法，需要设计一些机制，当机制运转，成员的心智模式便被纳入管理之中。到现在为止，两种产生此项机制的方法已经融汇运用，其一是把传统的企画工作视为学习过程；其二是建立“内部董事会”（internalboards ofdirectors），将资深管理阶层与地方管理阶层定期聚集一堂，共同挑战与扩展地方决策背后的想法。
在壳牌石油，企画人员一旦认同清晰的心智模式的重要性以后，他们必须发展培养全球一百多家独立的分公司具有此项能力的方法。壳牌石油改善心智模式的方法，由其伦敦的企画部门发展和测试各种不同工具，然后推广到全球各地的分公司。地方的企画人员必须熟习这些工具，以便跟当地公司的经营主管一起使用。
“未来情境法”是壳牌石油为了研究心智模式所采用的第一项工具。这方法强迫管理者去思考，在各种未来可能的情境下，应如何管理企业。这样可以弥补对于未来只做单一假设的不足。当管理群在他们的心智模式中，发展出对几种未来可能情境的共识后，他们变得更能感觉企业环境的改变，也更能够回应那些变化。这些正是壳牌石油在后石油输出国组织时期，与竞争者比较所享有的优势。
除了未来情境法之外，壳牌石油继续实验各种不同摊出心智模式的工具。包括第四章到第八章介绍的系统思考工具，和第十八章“微世界”所叙述的电脑模拟能力，以及许多其他“软性的系统工具”——用来处理管理者的心智模式中无法量化、却是最重要的一些变数。
从企画中学习
所有这些工具的共同之处，都是用来揭示重要问题的假设。壳牌石油透过它的企画过程，以制度化的方式管理心智模式。壳牌石油管理者仍然编制传统的预算与控制计划。但是壳牌石油重新思考在大型组织中企画的功能。他们的结论是，产生完美计划的重要性，比不上使用企画来加速整体的学习。根据德格的看法，长期的成功有赖“管理团体改变他们自己对公司、市场、竞争者所持共有心智模式的过程。基于这个理由，我们把企画看作学习，把公司的企画看作组织的学习过程。”因此企画的关键问题是“能否加速组织的学习？”
内部董事会
汉诺瓦公司有它们自己的心智模式制度化方法。此项过程由一套操作决策指导原则来引导，而这些原则深藏在一个相当特殊的组织结构中。几年前该公司网状的内部董事会架构完全安排就绪。内部董事会由二到四位总公司资深经理组成，向地方的总经理提供建议（由地缘关系决定让哪些资深经理参与）。内部董事会自外部，以客观和广阔的视野，透过类似公司董事会的机制，强化地方管理当局的能力。它们的主要功能，是给地方决策者咨商与建议，而不是控制地方决策者。
透过内部董事会重新建构心智模式的过程，可在四个层次发生：
●在直接向欧白恩报告的社团内部。
●在直接向欧白恩报告的社团与地方总经理之间（透过内部董事会的运作）。
●在地方总经理及其所辖地方部门经理之间。
●在部门经理及其所辖地方工人与督导人员之间。
在这四个层次，重新建构心智模式的过程基本上是相同的。然而如何能防止汉诺瓦的管理者，把他们的心智模式强加在地方管理者的身上？表面上看起来，这个机制像是总裁与公司董事会之间的机制，但是实际上他们的工作关系较像伙伴之间的关系；所有的伙伴共享与企业有关的深度知识。欧白恩说：“将内部董事会架构在较正式的报告关系上有许多好处。首先，当一位地方总经理向总公司资深管理者（像是总公司的副总经理）报告时，想要这两个人很快就取得默契是很难的事。通常是在几年之后，这两个人才变成相知甚深，并找到种种巧妙方法来交换他们对达成预定目标的看法。这样的报告关系形成后，多半能减缓尖锐的质问，这种关系和你必须不断向三或四个人组成的董事会报告，说明你的看法的情形是很不相同的。内部董事会的过程，能为我们这种组织培养担任地方主管所需的重要技能：清楚表达对复杂议题的想法、融合分歧的看法、有主见但有开放的胸襟。地方的管理者在和地方董事会经过互动之后，发现他们促成自己部门内部学习的意愿，远高于从前。”汉诺瓦的心智模式信条
为了让全公司的内部董事会有所依循，汉诺瓦拟订一套改善心智模式的指导原则。这些原则目的在制定询问的优先顺序、促进观点的多元化，和强调在所有的组织层次改善心智模式的重要性。以下是汉诺瓦的心智模式信条：
一、领导者经由不断改善本身的心智模式，可提升管理的能力。
二、不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上。应由人们自己的心智模式来决定如何做，才能够发挥最大的效果。
三、员工对于依自己的看法所做的决定有更深的信念，执行也较有成效。
四、拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的改变。
五、内部董事会成员很少需要直接作决定。他们的角色是透过检验或增益总经理心智模式来帮助总经理。
六、多样化的心智模式造成多样化的观点。
七、群体所能引发的动力和累积的知识高于个人。
八、不刻意追求群体成员之间看法一致。
九、如果过程发挥预期效用，会产生意见调和一致的效果。
十、领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量。
欧白恩说：“我们没有任何神圣不可侵犯的心智模式，我们有的是一套改善心智模式的哲学。如果我们到现场宣称：‘这是处理某某状况标准的心智模式，’这样会有问题的。”信条之中有几条一再强调这一点。譬如第二条，不要把自己所偏好的心智模式强加在别人身上。欧白恩说：“或许有些声音最大或地位最高的人，认为其他的人都将在六十秒之内轻易地全盘接受他的心智模式。纵使他的心智模式较优，他的角色并不是把自己的心智模式灌输给别人，而是把它捧出来让别人去斟酌接受。”
信条之中还有几条指出，不断改善自己心智模式的人做事会变得更有效果（虽然采用较有经验者的心智模式能避免错误）。就像如果我的小孩学骑脚踏车一定会摔倒，虽然我不想让他擦破膝盖或手肘，但如果一定要摔才能学会骑脚踏车，就不要怕他摔。
另外还有一点也很重要，就是改善心智模式，并以达到全体一致的想法为目标。许多不同的心智模式可以同时存在，它们全都需要以未来的情况加以检验和重新考量。这就需要组织忠于真相的精神——由“自我超越”的修炼所养成。甚至在考虑这些心智模式之后，发现我们可能永远无法得悉的全部真相，而如欧白恩所说的：“我们可能到头来想法互异，此时我们的目标则是，帮助对此一课题负最大责任或最为关键的那个人，去建立可能的最佳心智模式。”
如欧白恩指出的，我们并不刻意追求大家的看法一致，但是如果过程发挥预期效用，会产生使大家意见调和一致、达成共识的效果。欧白恩说：“我们不介意会议的结果是否会造成看法出现很大的分歧。重要的是，大家把自己的看法摊出来，即使你不赞同这些看法，它们还是有助于多方面考量，这个方式比起被强求达成协议，更能够使人们同心协力。因为他们都有主张自己看法的机会。只要学习的过程是开放的，而且人人都感觉被尊重，虽然最后是别人的看法获得采行，却能泰然处之。”
许多人发现不特意强调协议与一致，所得到的和谐效果反而出奇的好。许多杰出团体成员相信“只要大声说出心中的想法，便能知道应如何做”，这种信念成为物理学家鲍姆所称“深度汇谈”，它是团体学习修炼的一项基石（见第十二章）。
反思与探询
像阿吉瑞斯这样的“行动科学”专家所提出的学习技巧，可以划分为两种广泛的类别：反思的技巧与探询的技巧。反思的技巧用在放慢思考过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动。探询的技巧则是关于我们如何跟别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题。
阿吉瑞斯长年的合作者麻省理工学院的熊恩，证实反思在医学、建筑、管理等专业学习上的重要性。许多专业人员在离开学校之后就停止学习了，相反的，有些人变成终身的学习者，发展出熊恩所谓的“行动中的反思”，也就是一面行动一面自我反省的能力。对熊恩来说，行动中的反思使真正杰出的专业人士与众不同：“他们不仅能边做边想，也能边想边做。就如同爵士音乐名家在一起即兴演奏的时候，在体会出合奏中所发展出来的方向时，仍然不断调整新方向一样。”
一、辨认“跳跃式的推论”
反思技巧由辨认“跳跃式的推论”开始。我们心灵活动的速度快如闪电般。不幸的是，这样往往使我们学习的速度慢下来，因为我们很快就‘跳跃”到概括性的结论，以致于我们从来没想过要去检验它们。
有意识的心智处理大量具体的细节时，常有顾不周全的地方。如果让我们看一百个人的照片，大多数人无法记住每张脸孔，但是我们会记得各种类别，像是高个子的男人、穿红衣服的女人、东方人、老人等。心理学家米勒（GeorgeMiller）曾指出我们在任何时候，能同时专注的不同类变数是有限的，大约只有7个左右。我们的理性心智常将具体事项概念化——以简单的概念替代许多细节，然后以这些概念来进行推论。但是如果我们并未觉察自己从具体事项跳跃到概括性的概念，那么以概念来推论的能力反而会限制我们的学习。
譬如，你或许曾听过像“亨利不关心他人”这类的话。想象亨利是这样一个人：很少慷慨赞美人，当别人跟他说话的时候。他常不注视对方，然后问：“你说了什么？”有时候他打断别人的话。他从不参加办公室同事所开的派对，并在绩效检讨的时候表现出不太关心的态度。最后，从这些行为，同事都对亨利下了一个结论：他不太关心他人。
发生在亨利身上的这件事情，是因他的同事作了一些跳跃式的推论。他们以不关心他人这个论断，概括亨利所有的行为。更重要的是，他们已经开始把这个论断当作事实。没有人再询问亨利是不是关心他人，它已成为一个既定事实。
跳跃式的推论之所以会发生，是我们直接从观察转移到概括性的论断，未经检验。它有碍学习，因为它将假设当作事实，视为理所当然而不需再加以验证的定论。一旦亨利的同事认定亨利不关心他人是事实，当他真的做了不关心他人的事情，每个人都视为理所当然，当他做了与这个刻板印象不相符的事情，反而没有人注意。他不关心他人的普遍看法，造成人们对待他更加冷淡，他因此失去任何表现关心他人的机会。最后亨利和同事们都陷入一个彼此不希望出现的结果。未经检验的假设在“更加确认”之后，很容易“弄假成真”。
你我也和亨利的同事一般，往往直接从观察跳到概括性的定论。“亨利在与别人交谈时不注视对方”是我们观察到的“原始资料”，“亨利不关心别人说什么’呗u是一种概括性的推论，“亨利是个不关心别人的人”则是更进一步概括性的推论，由于始终未加验证，推论竟成定论。如果同事向亨利验证一下的话，他们可能发现，实际上亨利是个非常关心别人的人，之所以会给人错误印象，可能是因为他有些从未告诉别人的听觉障碍，或者他非常内向害羞而不敢多注视别人。
跳跃式的推论也是企业常见的问题。例如公司的高阶管理者，往往因顾客不断施压要求更大的折扣，而相信“顾客购买产品时，考虑的是价格，服务品质不是一项重要因素”。当主要的竞争者逐渐进行服务品质的改善而拉走顾客时，也许有新进行销人员提醒上司投资在改善服务上，但他的请求很可能被委婉但坚定地否决了。资深领导者并未检验这位新进人员所提出的想法，因为原来根深蒂固的看法已成为一个“事实”。结果该公司在那儿眼睁睁地看着市场占有率渐渐下滑。
又如高科技公司有一项共同的信念，认为抢先上市是成功的关键。这项概括性的看法通常有具体的经验基础，但是它会产生误导。在1982年推出的第三代苹果电脑是一个创新性的产品，但是由于抢先上市，有很多小毛病还未清除，导致潜在顾客纷纷转向其他品牌，结果该产品成为苹果电脑产品中的大败笔。其他电脑制造公司也常犯相同的错误，匆忙将产品上市，没有做好准备。但其中有些产品成为大赢家，像升阳三号（Sun－3）工作站便是一例。为什么“抢先上市”的策略在某些情况中行得通，但是在其他场合则不？那是因为升阳三号工作站的顾客是经验老到的工程师，他们能容忍某种程度的缺点存在，因为他们自己有能力克服。而第三代苹果电脑的最大市场是消费者与商业人士，这类顾客无法忍受需要好几个月来维修的“小毛病”。他们需要头一次就管用的新系统。
要怎样使跳跃式的推论现形？首先，问自己对周遭的事物基本上抱持什么样的看法或信念（企业应如何经营，或对于一般或特定人的看法）。首先质问自己某项概括性的看法所依据的“原始资料”是什么？然后问自己：我是否愿意再想想看，这个看法是否不够精确或有误导作用？诚实地回答这项问题很重要，如果答案是不愿意，再继续下去是没有多大意义的。
如果你愿意质疑自己的某项概括性的看法，就应明确地把它和产生它的原始资料分开。可能的话，直接检验概括性的看法。这往往需要回头探询一个又一个行动背后的理由。这样的探询需要技巧，方法有很多，我们会在后面介绍。单刀直入地问亨利：“你关心别人吗？”可能激起防卫性的反应。这样的交流有其门道，透过诚实地说出我们对于他人的假设，并说出这些假设所依据的原始资料，可以减少防卫的机会。
但是，除非我们开始察觉自己跳跃式的推论，否则我们根本不会发觉有探询的需要。这正是为什么将反思当作一项修炼是非常重要的，从行动科学发展出来的第二项技巧“左手栏”，对于开始和加深这项修炼都非常有用。
二、练习“左手栏”
“左手栏”是一项效果强大的技巧，可借以开始“看见”我们的心智模式在某种状况下怎样运作的。它暴露出我们是如何操纵状况来避免处理真正的想法，因而使状况无从获得改善。
“左手栏”的练习证实管理者确实具有心智模式，它们常扮演重要的角色，有时且会带来负面的影响。一旦一群管理者做了这个练习，不仅可察觉自己的心智模式所扮演的角色，并开始明白为什么更坦诚地处理自己的假设是很重要的。
“左手栏”是由阿吉瑞斯和他的同僚所发展出来的。开始时，自己选择一个特定的情况，在这个情况中，自己感觉当时与人交谈的方式好像没有达成什么效果，或是很不满意。以对话的形式写出当时交谈的过程。在一张纸的右侧记录实际的对话；在左侧写出交谈的每一个阶段，心中所想说而未说出的话。
譬如，想象在同事老张向老板做了重要的专案简报之后，自己跟老张的一次交谈。这个专案是我们两个人一起做的。我不得已错过这个简报，但是我已经听说反应不佳。
我问：简报进行得如何？
老张答：嗯！我不知道。要下结论实在还太早。此外，这个案子以前没做过，我们这次的尝试有些新突破。
我问：那么，你认为我们应该怎么做？我相信你当时提出的课题很重要。
老张答：我也不太确定。让我们等等看事情如何发展。
我问：你或许是对的，但是我想我们可能需要有所行动，不能只是等待。
现在让我们把这段交谈用“左手栏”的方式呈现如表10—1所示。
练习“左手栏”经常可成功地将隐藏的假设摊出来，并显示这些假设如何影响行为。在上述的例子中。我对老张作了两项关键假设：第一，他缺乏信心，特别是当他正视自己不佳的表现时；第二，他不够主动。两项假设或许都不对，但是在我自己内心的对话中可以明显看出来，这两项假设都影响我对情况的处理方式。由于我认为他缺乏信心，害怕如果我直接说出来，他将丧失仅有的一点点信心，所以我未将真正想法说出。当我们谈论接下来做什么的时候，我认为老张缺乏主动精神的看法浮上心头。因为尽管我提出问题，他并没有说出明确的行动路线。我把这看作是他懒惰或缺乏主动精神的证据。由此种种，我归结：自己必须设法产生某种形式的压力，激励他有所行动，否则我只好亲自动手做这些事情。
看清我们自己的“左手栏”所得到最重要的教训，就是我们如何丧失在冲突状况中的学习机会。老张与我并未坦然面对问题，而是绕着主题的边缘说话。我们本应决定接下来该如何解决问题，结果却在没有明确行动方针的情形下结束交谈，甚至不曾认清这是一个属于需要行动的问题。
为什么我不直接告诉老张我认为有问题？为什么我没有说出我们必须检讨该采取哪些步骤，才能使我们的专案能够顺利进行？或许是因为我不确定要如何以有建设性的方式提出这些敏感的问题。就如同前面所提亨利的同事一般，我以为提出来会引发防卫性的、反效果的相互指责。我害怕情况会比现在还糟。也有可能，我避免提出这些问题，是出于礼貌或不想逼人太甚。无论原因如何，结果是我对这次的交谈并不满意，以致于想要诉诸更有效的方式来激励老张，使他有些积极的反应。
就像我跟老张的交谈那样，处理棘手的状况，并没有哪种模式一定是对的。但是先看清自己在未来可能使情况恶化的推论与行动，是有很大益处的。这便是“左手栏”的效用。一旦更清楚地看见自己的假设，以及我是如何被这些假设所障碍，我就可能使交谈进行得更有效益。无论是哪一种方法，基本上都要分享彼此的看法和它们所依据的原始资料。此外，有可能老张不认同我的看法和数据，也有可能我的看法和数据根本是不正确的（因为告诉我老张简报不佳的那位同事可能有所偏颇），我都需要随时保持一种开放的态度来面对。重要的是，我应该把情况转变成老张和我都能够从中学习。这需要我能够清楚诚恳地说明自己的看法，并了解沟通对象的看法，亦即一个阿吉瑞斯称为兼顾探询与辩护的过程。
