为信息系统重编程序
经理的信息处理体系中存在着三个基本成分——监视、储存及传播。下文将讨论每个成分予以重编程序的可能性。
监视体系
在第三及第四章中，我们了解到经理的信息倾向于符合几个清晰的特征。它们包括以下几点：
1.现行时新的信息：对于经理来说，迅速地获得情报，比得到绝对正确的信息更为重要。因此闲聊、传闻及猜测在经理所获得的信息中占据很大的比例。谣言变成有根据的事实是需要时间的。这种事实如果要写进一个有数量分析的报告里，则需要更长的时间。
2.触发信息：经理们明显地喜欢自己所获的信息是具体刺激或是触发物，而不是一般的堆积物。按照诺伊施塔特的说法，经理需要“明确的细节”而不是“淡而无味的混合物”。（1960：153）他期望听到具体事件、主意和问题。
3.口头信息：经理所寻求的信息必须主要地依靠口头工具。邮件中几乎没有什么需要立即采取行动的内容。而会议及通电话则给他带来了他所需要的现行的触发情报。
这些特点使经理和绝大多数的正式信息之间产生了直接的矛盾。他寻求的是触发的、猜测性和现行的情报，而正式体系给他的却主要是堆积的、精确的和历史的情报。再者，经理显示出对外界信息的渴求，而正式体系提供的却主要是内部情报。正式系统处理供控制和调节（生产进度，销售报告，标准成本）的信息。它们基本上对中下级专家们有用。正式情报系统是把高级经理们编程序所需的许多信息排除在外的。
因而，经理往往不得不对正式信息系统不予理睬。反之，他设计他自己的体系，这个体系向他提供了他认为需要的情报。他发展与外界的接触，订阅期刊，加入行业组织，并鼓励下属绕过那些建成的通讯渠道把信息传递给他。
但是，经理是否必须亲自设计他自己的监视体系，他是否也必须亲自把材料过滤呢？虽然这个体系给予经理他所需要的东西，但它是既粗糙而又自相矛盾的。这体系受他的时间约束―很苛刻的约束―的支配。由于体系主要是口头的，它的报导范围也是不充分的。简而言之，经理缺乏时间把他的下属所需要的信息用口头方式传递给他们。他只能使少数几个亲近的下属恰当地了解情况。当信息必须传给那些超出他一贯口头传播范围的人，这个体系就垮台了。
信息分析者具有充分时间，也有信息理论来帮助他设计，并部分地操纵一个监视体系。该体系要比经理自己设计的体系有效得多。分析者可以通过找出某一位特定的经理需要什么信息而开始工作。他不是去向经理提问，而是研究他的搜寻目标，他收到什么信息，以及他使用哪些信息①，他是否向他的下属传播许多外界信息，他为了发现问题是否在巡视上花费很多时间，他是否出席很多行业会议，他对技术性报告是否感到很大兴趣，他是否通过期刊去寻找有关本工业的新趋向，什么类别的行业闲聊能使他发生兴趣，而他又是怎样听到这种闲聊的。分析者肯定会作出这样的结论：许多情报来源是仅对经理开放的―他通过本身具备的地位来发展它们。但在许多领域中―有关技术的信息、市场动向、内部运转―分析者可助一臂之力。他可以为这种信息的其他来源从事于一项全面的搜寻，他在这些领域里可以安置一个经过周密设计的监视体系。这个体系不但能从更多的渠道取得报导，还能为经理作出大部分的搜索和过滤。然后分析者就可以把有关的事实―各种主张、问题、零星的闲聊、事件―呈送给经理。①人们经常听到受挫折的信息分析者。他们不能理解经理们为什么不想便用分析者认为他们应该掌握的信息。这样的分析者也是屡见不鲜的。他曾试图通过询问经理需要什么信息来解决问题，却一无所获。有一些迹象（见附录A ）表明经理们感到难以把他们的工作描述达到某种简练水平，使之对分析者有用。再者，经理们并无理由相信那个拿着计算机的人愿意听他们的猜测性的、现时的及“触发式的”信息。为了了解管理者们所需要的信息，分析者就得走出去研究经理们实际使用情报的状况。
正式储存的数据库
现今，经理可以说是一种重要机构的信息的真正数据库。不幸的是：他是一个走动的说话的数据库，而不是一个文字记载的数据库。问题就在这里。他忙的时候，信息就停止流动；当他走开时，数据库也走了。
经理所掌握的信息必须设法让他本机构的成员能够加以利用。其中一部分已经记载成文，获得这些是很方便的。可是，大部分仅仅存在于经理的脑海中，只能用口头来传播。看起来，下列的作法是可取的。经理应当下决心把他前所未作记载的信息写成书面材料，再把这些材料转送到本机构的正式储藏所。在这里，经理的下属可以很方便地使用这种信息。（用实际术语来说，这意味着每周有一次汇报，本周的重要信息可以录音，然后整理为书面报告。）把这种信息存放在正式储存所，再把它和分析者通过重编程序的监视体系所能搜集的信息结合起来，就会建成一个由关键信息所组成的明显的数据库。这种数据库是制定策略所必需的。①这样一个数据库显然对于安全造成威胁。然而我们必须八这种咸胁与下级能够较好地了解情况的益处进行权衡。（这个问题将主第七章中进行详细的论述。）
传播信息的体系
正式储存的数据库可以发展成为一个系统的信息传播体系。
机构中不同成员对信息的具体需求都可以测定，然后就可以有针对性地把数据库的信息传播给他们。
象这样一个以明确数据为基础的信息传播体系能淘汰掉经理严格掌管的体系中的许多弱点。所传播的信息数量不再只是经理利用空闲时间所行使的一个职能。再者，那些工作地点远离经理而又难以和经理口头通讯的人们（例如，在海外工作的人）与那些在总公司工作得以与经理口头交谈的人相比，不再处于不利地位。当经理离职时，一个明确的数据基地依然存在。因此需要信息的人能够继续得到他们所需的信息。
关于计算机在最高管理阶层①所起的作用有种种估计。我们获得的迹象表明，将计算机用于把情报重编程序的体系只会有边缘效应，其中大量的情报只是定性的，不准确的，仅仅需要简单的转移―例如，把一个会议记录由一位经理手里转送到另一位经理那里去。在多数情况下，拿这种类型的数据输入去做计算机分析，成本之高是惊人的。再说：这样一个典型体系所牵涉到的经理不可能是为数众多的。把信息编入计算机程序所耗的费用要比由计算机分类及印刷所省下的费用为高。换言之，把这类信息通过计算机传送出去根本是不经济的。②①关于在总经理一级使用计算机的各种见解，请看迈尔斯〔Myers ）（1967）的著作。②如果有人想对尖端的信息处理硬件的使用作垃猜测的话，他可以设想在未来的机构中每位高级经理的办公室里都安装着控制台。然后，忠实于经理对信息的需要，“瞬时通讯”的传送就会是自动化的。一位获得新信息的经理只需决定哪几位经理应该接到这一点新信息，他就用键盘输入代码，把恰当的电路打开，信息就会同时在相应的办公宝里出现。也许，象一家报纸的办公室里那样，消息的紧迫性将以打铃一次、两次、或三次作为讯号。
当今，人们在大机构中发现两种信息体系：一种是编入计算机程序的正式信息体系，另一种是由经理们设计的非正式体系。各机构迫切需要“介乎两者之间的”体系，即管理信息的正式体系。这种体系将系统地处理不经计算机处理然而却是经理们所需要的信息。目前这种中间体系部分地由分析者操纵，但也许不会
加以自动化。①在管理理论家中展开关于计算机对于机构的结构起到集中或分散的效果的辩论是一个非常流行的议题。（请阅莱维特（Leavitt）及惠勒斯（Whistler ）的著作。1958年）。根据上文的论述，似乎任何使下属易于得到经理掌握的信息的体系（计算机化的或非计算机化的）对于机构的结构都起分散作用。当前，每个经理把对自己机构起重要作用的信息的大部分保留在自己脑海里。他无法把其中的大部分传播出去。即使能够传播，也只是对少数几个人。因此，他凭借他对信息的全面了解，保持了对本机构主要决定的集中控制权。如果经理被赋予传播信息的有效手段，他将受到鼓励，把作出主要决定的责任让他人也承担一部分，因为他的下属分享着一个较大的共同数据基础。这样一来，决策的权力将自上而下地转移下去，并会产生分散的效果。
这种论点作了一个重要的假定―信息系统将被重编程序，但制定战略的系统是不重编程序的。这可能在短期是如此的，因为信息系流简单一些，也较易于编程序。从长远的观点来看，管理科学家有可能把战略制定重编程序。有朝一日，当计划部门既拥有强有力的计划程序又能获得必需的信息时，或许可以通过作出优于一组掌握信息的单独的经理所作的决定的方法，把机构结构再度集中起来。[ 加尔布雷思（Galbrairh ）1967 ]在《新工业国家》（The newndustial State ）一书中，暗示这桩事巳经发生了。我们在第三及第四章中所写下的研究结果向我们表明，加尔布雷思为时过早地做出这种估量。因此，情况似乎是这样的，分散的程度将与我们设计出有效的信息体系的程度相称；集中的程度将与我们设计出有效的战略制定体系的程度相称。
为战略制定系统重编程序
今天，管理学家所面临的最复杂、也是最赚钱的工作是给这样一个系统重编程序。通过该系统，作出组织的重大决定，并使各决定相互关联。换言之，即制定战略。本节把文献中描述的两种制定战略的方法作为起点。照第一种方法，据说战略是随着经理对环境压力作出反应而逐渐形成的。第二种方法认为：战略将由计划者通过正式分析而创造出来。这两种观点陷入了“计划工作的困境”。在该困境中，经理们有权力和信息，而计划者则有时间和技巧。我们将仔细考察这种困境，然后再看一下七个领域。经理们和计划者有可能在这七个领域中合作，给制定战略的系统重编程序。
计划工作的困境
在制定战略的文献中，主张适应性或增长性方法的人们与那些主张宏伟计划过程①的人们展开了一场辩论。本书的第二章，在决策理论学派一节中，述评了“增长论者”的著作。②研究经理作为决策角色的第四章，提出来的证据倾向于支撑他们对制定战略的描述―制定战略是个复杂、适应性的过程。在经理作出各种各样有关资源分配的决定的过程中，战略似乎逐渐形成。由于经理们需要得到反馈和选择适宜的时间，他们倾向于把他们的改进项目分成一系列按顺序而做出的决定。他们对其他选择的寻求，以及对这种选择的估价都不是按照系统的设计进行的，而机构性的价值却以某种方式运用到决定上来。该种方式一直是神秘的。战略制定过程只有在这种意义上似乎是集成的。脑子里存储着大量的信息，加上他头脑中形成的不明确的计划，能够做到使他所作出的决定相互关联。因此，现行的制定战略的惯例不能看成为具备“宏伟计划”的特征。虽然增长论者把企业家的角色说得低了一些，从而低估了经理权力和机构自己进行重大改革的能力，然而，增长论者对于现行的战略制定作出了较好的描述，这一点是无可置疑的。①见明茨伯格〔Miutzberg) (1967）的著作。②请着重阅读西尔特及马奇（Cyert and March）（1963）、布雷布鲁克（Braybrooke）与林德布洛（Lindbloom）(l963）的著作。
但是战略制定必须停留在仅仅由经理作出的判断过程吗？我们至少可以列出三点充分理由来否定它。
1.经理是受到时间约束，而他的计划小组则并非如此。对于经理来说，这是桩兼职工作，对于计划者，则可以是桩专职工作。一位美国参议员曾经这样评论过：
你们都熟悉一位内阁成员生活中的典型周——七个正式演说，七个非正式演说，七次在议会上出席听证会，七个官方的鸡尾酒会，七个命令式的必须参加的晚宴，这样的日程没有给创造性计划留下必不可少的思考时间。他们所能做的，应该做的，必须做的——以及他们应当被要求做的——就是对明确阐述的政策问题做出判断。
我确信如果我们期待最高层官员积极参加计划过程，我们将永远得不到我们所需要的那种有关政策的计划，筒而言之，他们没有必要的时间，而且，在任何情况下，他们没有优秀计划者所具备的眼光或才华，他们不能对问题作深入和系统的探索，他们不能详细地辩论优缺点，而一个人如果需要和其他人在相同点和分歧点上达成扎实的谅解的话，这种交换意见式的争论是必不可少的。[安东尼（R.N.Anthony） 1965：49-47]
2.随着机构变大，以及机构的决定日渐复杂，分析的相对成本在减小，而那些只能慢慢改进的经理所采用的直觉方法，就变得越来越不可取了。再者，由于把越来越多的信息搞成文件，从经济观点来看是可行的，正式的方法增长了优势。希契（Charles J.Hitch）曾写过：
我们几乎从来没有找到过这样的人。该人对于和一个重要的防御问题有关的一切知识领域都有直觉的掌握。我们也许可以把一群专家组织起来。他们之中每个人对于解答为数众多、更细致的问题之一的有关的因素具备良好的直觉掌握，而在讨论之后可以产生一个明确的答案。但是，一般说来，特别是可供选择对象不是两个而是许多个，那么，系统分析是必不可少的。……每当有关因素多而复杂的时候，就象它们在防御问题上经常遇到的那样，单凭直觉是无法衡量它们并作出健全的决定的。（1965：56）
3.在一个适应性过程中所做出的增长性决定是难以互相关联的。一个明确计划的策略要达到一体化是比较容易做到的。
计划方法的支持者们设想使用分析性程序来发展大胆的、一体化的战略。他们的代表人物为H·艾戈·安索夫〔H·Lgor Ansoff，1965）和乔治·A·斯坦纳（George A·Steiner l969）。这两人都在他们撰写的有关计划的书籍中提出了设计机构性战略的详细步骤；希契和麦基恩（R.N.Mekean 1960 ）在“核时代的防御经济学”中概括了首先由罗伯特·麦克纳马拉（Robert MeNamara ）在美国国防部采纳的“计划—编程序—搞预算”体系。这些分析方法来自于经济学者“理智的”决策观点。正如通常在文献中所描述的那样，战略计划过程的开始是研究最高层管理的价值观和目标、本机构的力量和弱点以及它所面临的机会和问题。随后，以力量为基础并照顾到目标，来设计战略计划，以求解决问题和充分利用机会。然后再明确几个项目和长期及短期的预算，作为这项计划正在执行中的表现。
对这种“理智的”战略制定方法提出批评的人们说：当人们根据战略制定者所面对的复杂性来看，这个方法就显得过份简单并且没有效果。林德布洛姆在《决策的战略》（与布雷布鲁克合作。1963）一书中争辩说，这种“摘要性”方法注定要失败，因为它与下列一些方面是不相称的：人们解决问题的有限能力，信息不充分，分析者对于明确的经营目标无能为力，经理把他的步骤排好顺序的需要，以及经理所面临的战略局面的一般复杂性和公开性等。林德布洛姆还注意到分析的成本是昂贵的。虽然他是面向公共部门谈论这些问题的，但大多数的论点对于商业计划也是适用的。对小公司来说，计划是很费钱的。对大公司来说，战略环境是复杂的。
因此，我们发现了“计划工作的困境”。①一位经理，具有信息以及在动态环境中经营的灵活性，却缺乏对复杂问题进行深入研究所需要的时间。计划者有时间和技能去干系统的分析，却缺少必要的灵活性和信息。经理知道他有必要去适应正在发生的事情；计划者做好了把将要发生的事进行综合成一体的准备。当经理没有被危机所追逐却去追逐机会，当改进项目被单独地断断续续地考虑着，当计划仅仅存在于经理的头脑里，一个纯粹的增长方法越来越显得不合用。但是，环境的动态性和模糊性却把正式计划搞成过于简单和没有效果的步骤，因而鼓励人们将适应性方法应用于战略的制定。显然，把经理的能力和分析者的技能结合起来是极其必要的。①如有意阅读这个问题的广泛论述，请看赫基米思与明茨伯格（Hekimian Mintzberg) (1963〕的著作。
