项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人。项目团队包括项目 经理、项目管理人员，以及其他执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员。项目团队 由来自不同团体的个人组成，他们拥有执行项目工作所需的专业知识或特定技能。项目团队 的结构和特点可以相差很大，但项目经理作为团队领导者的角色是固定不变的，无论项目经 理对团队成员有多大的职权。

项目团队中的角色有：

 项目管理人员。开展项目管理活动的团队成员，例如，规划进度、制定预算、报告与 控制、管理沟通、管理风险、提供行政支持。项目管理办公室可以履行或支持这些工 作。

 项目人员。执行工作以创造项目可交付成果的团队成员。

 支持专家。支持专家为项目管理计划的制定或执行提供支持，如合同、财务管理、物 流、法律、安全、工程、测试或质量控制等方面的支持。取决于项目的规模大小和所 需的支持程度，支持专家可以全职参与项目工作，或者只在项目需要他们的特殊技能 时才参与团队工作。

 用户或客户代表。将要接受项目可交付成果或产品的组织，可以派代表或联络员参与 项目，来协调相关工作，提出需求建议，或者确认项目结果的可接受性。

 卖方。卖方又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的 外部公司。通常，项目团队负责监管卖方的工作绩效，并验收卖方的可交付成果或服 务。如果卖方对交付项目结果承担着大部分风险，那么他们就在项目团队中扮演着重 要角色。

 业务伙伴成员。业务伙伴组织可以派代表参与项目团队，来协调相关工作。

 业务伙伴。业务伙伴也是外部组织，但是与本企业存在某种特定关系，这种关系可能 是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白，如提供 安装、定制、培训或支持等特定服务。  

2.3.1  项目团队的组成

项目团队的组成因各种因素而异，如组织文化、范围和位置等。项目经理和团队之间的 关系因项目经理的权限而异。有些情况下，项目经理是团队的直线经理，能全权管理团队成 员。另一些情况下，项目经理几乎或完全没有管理团队成员的职权，可能只是兼职或按合同 领导项目。以下是项目团队的两种基本组成方式：

 专职团队。在专职团队中，所有或大部分项目团队成员都全职参与项目工作。项目团 队可能集中办公，也可能是虚拟团队，团队成员通常直接向项目经理汇报工作。对项 目经理来说，这是最简单的结构，因为职权关系非常清楚，团队成员专注于项目目标。

 兼职团队。有些项目是临时的附加工作，项目经理和团队成员一边在本来的部门从事 本职工作，一边在项目团队从事项目工作。职能经理控制着团队成员和项目资源，项 目经理可能同时肩负其他管理职责。兼职的团队成员也可能同时参与多个项目。

专职团队和兼职团队可存在于任何组织结构中。专职项目团队经常出现在项目型组织中， 在这种组织中，大部分组织资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。兼职 项目团队通常出现在职能型组织中。矩阵型组织中既有专职项目团队，也有兼职项目团队。 那些在项目各阶段有限地参与项目工作的人员，可以被看做兼职项目团队成员。

项目团队的组成会因组织结构而发生变化，例如，在合伙项目上，多个组织通过合同或 协议，建立合伙、合资、结盟或联盟关系，来开展某个项目。在这种结构中，某个组织担当 领导角色，并委派项目经理对合作各方的工作进行协调。合伙项目可以用较低的成本获取较 大的灵活性。但是，这种优势可能被以下问题所削弱：项目经理对团队成员的控制程度较低， 需要建立强大的沟通机制和进展监控机制。开展合伙项目，也许是为了利用行业协同优势， 共担任何一方无力单独承担的风险，或者出于其他政治原因或战略考虑。  

项目团队的组成也会因成员所处的地理位置而发生变化，例如虚拟项目团队。借助沟通 技术，处于不同地理位置或国家的人员，可以组成虚拟团队开展工作。虚拟团队使用协同工 具（如共享在线空间、视频会议等）来协调项目活动，传递项目信息。虚拟团队可以采用任 何一种组织结构和团队组成方式。如果项目活动所需要的资源，有些在现场，有些不在现场， 往往就有必要采用虚拟团队。领导虚拟团队的项目经理需要适应文化、工作时间、时区、当 地条件和语言等方面的差异。