但凡培训工作开展的很吃力，一定是方法出了问题。

先说一个小案例。某公司半年来的销售业绩下滑，总经理问销售经理是什么原因，销售总监随口来句培训不足。于是总经理把培训经理叫来问情况说：培训不足，你们要好好抓一下培训的工作。培训经理立马就行动去询问销售总监培训需求，把这个当做接口的销售总监来个了销售技巧，有效沟通，情绪管理这类的我们需要。结果一番折腾之后课程上了一箩筐，参加的人却稀稀落落，兴趣不高。销售总监反过来还问销售经理，你们这些搞培训的，怎么这个时候安排这么多培训，大家都顾着收年款呢，哪里顾得上培训。如果你是培训经理是不是很窝火呢？

这样的场景不乏在很多企业存在并且愈演愈烈，如果企业内训不能有效打破这样一种恶性循环，建立积极的正向循环，培训部门的地位在企业里不会开，培训不会有价值的体现。多年的培训经验和跟业务团队打交道的经验让我总结为：但凡培训工作开展的很吃力，一定是方法出了问题。培训该讲求实效，那么突破口在哪里呢？我归纳为以下几点：

培训需求第一，围绕业务需求下手。

我们来分析以下，通常年度的培训计划是培训部门的第一张表格，要求业务部门去填写一个需求调研的表单，培训部门发给各个部门经理，部门经理发给下属，下属交给组长等等... 你猜他们会好好的填写这个表格吗？他们会拍拍脑袋一股脑的罗列出一大堆的培训，你说这真的是业务的需求吗？当然不是。培训需求收集上来以后要通过各种方法去讨论培训需求是不是最需要的，该在什么时间提供，提给给哪些人，什么样的形式。通过这些探讨仍然说需要这个培训，那么这或许是一个真正的培训需求。不能让培训需求的收集流于形式，一定要通过观察法，访谈法等去多次确认这个需求。

学员的选择第二，提供培训给最需要的人。

如果说是按照上面的方法去做的培训需求，那么这一步就容易多了，想必是根据这个业务需求能确定非常需要这个培训的人去参加培训，这个自然。那么需要做的就是去协调好这个人的职业发展，晋升，岗位需要等综合情况去选择参加培训人员。这样的话，大家会抱着对课程的憧憬，报着想要解决的问题来听课，这自然是会取得最佳的培训效果。

课后的跟进第三，帮助大家工作岗位上的合理利用。

上课的时候三分钟热血，轻轻地投入，但是实际的工作岗位上或许忙的人仰马翻无暇去在课后巩固课上所学，曾经记忆很深刻的内容也都随着时间的推移从脑海中淡去。这就要求培训经理有一定的课后学习和鼓励的机制，能够让大家在工作岗位上去运营所学到的知识，从而提高工作的效率，准确率等。

进一步的培训需求第四，挖掘大家的深度需求。

通过一次的学习，大家在老师的引导下，在使用自己的旧知，学习新知，运用新知和工作中的不断运用中，可能大家会产生更深度的培训需求，这是培训经理应该抓住不能放过的一环。这深度的培训需求不但是对原来培训的一个使用，也是帮助大家提升学习内容，生化学习内容的一种方法和手段。如果每一个课程都能这样做，必定会形成良性的循环，提升了培训部门的身价，提高了公司高层对培训部的承认。

如果您现在面临很困恼的境况，不妨考虑下是不是方法有问题。