连锁经营的核心就是“复制”自己的经营模式，连锁经营能否成功则取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢，以及“复制”成本的高低。因此，连锁企业就好比复印机，经营模式就好比是所需要复制的文件，一台好的复印机可以将文件清晰而快速地复制出来，而取决于这台“复印机”好坏的，就是连锁人才。
2002年，苏宁在全国连锁发展进入“批量生产”阶段，为满足对人才的大规模需求，我们打造了一个行业内独一无二的人才培养体系——大规模人才定制培养体系。这个被外界称为“人才生产流水线”的苏宁式培训，共分为三大类：一是所有新员工必须接受入职培训，二是岗位职业资格培训，三是在职员工绩效培训。其中新员工入职培训一定要过“三关”——即企业文化关、制度流程关和经验技能关。只有过了这三关，才能成为真正意义上的“苏宁人”。要过这三关，必须经过以下四个流程：
流程一：格式化——企业文化关
为了让新员工能够快速理解企业的文化和价值观，并切实地转变为日后工作中的职业习惯、标准，新员工必须参加集中的高密度企业文化学习，理解的要接受，不理解的先接受再理解。这一过程尽可能地“抹掉”员工之前的职业惯性，犹如对计算机硬盘进行格式化一样。
流程二：培训考试——制度流程关
过了企业文化关后，新员工由各执行部门进一步培训，帮助其了解公司的各项流程标准。我们认为，只有严格执行流程标准制度，才能百分之百地为客户提供优质的服务。为了保证培训效果，在这些学习和培训后，新员工还要参加严格的考试，未通过者很有可能被淘汰出局。
流程三：轮岗实习——经验技能关
在这个流程中，新员工会被分派到四大终端（连锁店、物流中心、售后中心、客服中心）轮岗实习两个月，与消费者直接接触。这个过程中，还要经过苏宁著名的销售旺季“大忙”的洗礼，在执行过程中对企业文化、具体的业务流程和岗位职责作进一步的熟悉了解。
流程四：传、帮、带——强化经验与技能
在苏宁，老员工还有一项不可推卸的责任——当师傅。他们必须点对点、人对人地指导、教练、督促新员工，帮助他们快速地融入到组织中成为真正的“苏宁人”。
同时，苏宁的培训体系还在不断进行强化，逐步构建了包括区域培训中心、部门内部培训、E-Learning系统、苏宁大学等在内的六大培训平台。从入职、基层岗位到高层岗位的全方位培训教育体系，不断提升员工的职业化水平、服务技能和核心管理能力。
标准化人才培养体系设立了47个人才序列，建立从入职集训，到下终端、部门实习，直到B梯队、A梯队、E梯队的培养路径，设立了“1200工程”、“千名蓝领工程”、“店长工程”、“中层管理班”等人才培养项目。还联合了外部专业机构针对不同年龄段的员工进行研究，制定有针对性的培养方案，让员工享受成长，迅速走向成熟。
自2000年起，苏宁推动全国连锁二次创业，基于对连锁专业化、标准化管理人才的需要，苏宁在2002年正式启动应届大学毕业生的专项招聘工程，由于第一年招聘1200人，故得名“1200工程”。
用几个数字就可以说明“1200工程”对苏宁的重要性——10年时间、3万员工、26亿的投入。“1200工程”是苏宁历史最久、规模最大、影响力最大的人才梯队工程，十年间共引进员工3万人，在招聘、培训、薪酬激励等方面累计投入26亿元，这也为中国零售行业专业人才培养树立了标杆。一批批学习能力强、创新意识强的大学生成长为苏宁中高层管理干部的中坚力量，并在苏宁拓展全国连锁、升级信息系统、发展电子商务、拓展海外市场的进程中起到重要推动作用。
当然，“1200工程”的实施也并非一帆风顺。第一批1200名“1200工程”员工进入苏宁实习时，苏宁的员工总数只有四五千人，新人几乎占了全体员工的1/4面对这么多新人，很多部门都曾持怀疑的态度。实践证明“1200工程”员工不仅个人素质较好，还能快速适应新环境并提出很多自己的创新想法，这批人很快就成为了“人才生产流水线”上的明星队伍。
“1200工程”员工在苏宁是受到格外关注的一个群体。苏宁为1200员工制定了明确的成长路径：1200员工进入公司1-2年，快速融入并全面承担岗位职责；2-3年内，80%以上能够成长为部长级以上的中层管理骨干；经过4-5年的锻炼，将成长为公司的中高层管理干部；5-7年将成为公司的高管。
目前，很多活跃在各部门的主管，大都是来自“1200工程”的“80后”。而这种“坐火箭”似的晋升速度，在其他行业其他类型的企业中，无论是外企还是国企，都是罕见的，只有在苏宁的“1200工程”才能演绎这种“神话”，这就是“苏宁速度”。
与社会招聘相比，“1200工程”员工的整体素质，无论从受教育程度、个人能力还是知识结构，都要明显胜出一筹。这一特殊群体从一开始就被寄予厚望，肩负了百年苏宁发展的使命，在选任、晋升、激励等方面都得到公司的政策倾斜。到目前为止，“1200工程”首批员工100%晋升为部长级以上干部，其中85%晋升为副经理级以上干部，10%晋升为正经理级以上干部。第二批员工中15%晋升为副经理级以上干部，第三批员工有22%晋升为正部长级以上干部。可以毫不夸张地说，“1200工程”已经成为了苏宁人才培养的“黄埔军校”。
未来十年，苏宁将实践线上线下融合、“旗舰店+互联网”的新商业模式，积极拓展东南亚、欧美等海外市场，打造一个更加科技化、多元化和国际化的新苏宁。基于发展规划，苏宁近期公布了未来人才培养的三大方向：建设知识型、专业型、开放型人才队伍。以知识型人才满足互联网、物联网时代企业转型升级、转型云服务模式的需求；以专业性人才满足全品类经营、电子商务发展的需求；以开放型人才满足海外市场拓展需求。
未来三年，苏宁将迎来一系列关键发展节点：2014年，能够容纳两万人办公的苏宁易购总部即将落成使用，行业领先地位进一步巩固；2015年，全国60个物流基地将全面建成，同时苏宁国际化发展进入新阶段，完成进军欧美市场的准备等。基于上述规划，苏宁明确了继续坚持自主培养理念，进一步增强“1200工程”作为人才梯队核心工程的地位，并计划2013年到2015年三年间新招聘3万名大学生，以满足企业快速发展的新业务领域和新市场拓展。3万名大学生中绝大多数会是追求个性的“90后”，我们将在传承企业文化的同时，创新企业管理，创造更开放、宽松的工作环境，把新时期大学生的自我个性追求转化成团队荣誉追求，使大学生个人短期利益追求切合企业长远发展目标。
高校是苏宁人力资源供应链的重要组成部分，未来苏宁也将不断加强与高校的合作，创新校企合作模式，在“1200工程”合作的基础上，加大校企合作的力度、深度和广度。
未来苏宁校企合作创新主要体现在以下三大方面：一、差异化合作。苏宁将结合企业需求与各高校院系和专业设置，进行差异化人才的定向引进和培养，对专业进一步细分，进一步推动大学人才培养的产需结合；二、深入化合作。打破之前大四介入招聘的定势，通过大三“管培生”提前选拔、大一大二开设定制班、委培班等形式，将学生与企业的磨合选择期前置，提高招聘质量；三、全面化合作。在苏宁与高校以招聘为主的合作基础上，苏宁还将通过与高校建立实习基地、设置奖学金、举办校园营销专业竞赛等形式，与高校建立全方位合作。同时，结合电子商务、现代物流、商业零售、人力资源、IT等专业特点，苏宁还将与高校建立科研课题基地。
企业大学对本土企业来说并不算新概念，但能拥有企业大学的企业，特别是民营企业却是凤毛麟角。苏宁为什么要建立自己的企业大学，苏宁大学成立一年多来又有哪些收获呢？
过去，人们对企业内部办学的独特价值和意义看法不一。而社会上的大学、培训机构，不管它们的水平有多高、服务有多好，其实都无法满足企业用人的个性化、定制化、过程化的要求，因为它们实施的都是通用化的培训，而不是针对某个企业、某个特定部门、特定岗位的需求进行的企业个性化教育。
在苏宁看来，随着分工的不断深入，企业中的许多非关键性的工作可以外包出去，而企业的人才培养，尤其是中高级经营管理人才的培养，是不能也无法外包的。不仅如此，它还应该成为整个企业运作中最为关键的资源和环节。为此，苏宁大学的战略定位也就有了全新的功能体现。
在强化中高层培训项目实施的基础上，苏宁大学全面承担起集团企业文化课程、领导力课程和中高层专业技能的课程开发工作。采用线下集中面授和线上网络自学相结合的方式，充分融合课堂讲授、案例研讨、行动学习、探究学习等形式，打造综合性的中高层培训基地，同时构建了覆盖全国的网络大学和远程教育中心。
目前，面向全集团的SAP培训管理系统、E-Learning在线学习系统、KM知识管理系统等培训信息系统已上线。可以同时容纳5000人在线学习的E-Learning系统，全天候开放的知识管理和“苏宁知道”，都保障了集团学习资源的共享。
总体来看，苏宁大学在办学上已经形成三大特色。
开放性。这包括两个方面：一是学员来源的开放性，不仅面向苏宁内部，未来还将面向苏宁的合作伙伴以及社会一般性企业；二是师资的开放性，苏宁不仅要培养内部讲师，更要整合全球最优秀的师资资源。
但是，“外来的和尚念不好经”是很多企业培训面临的一大痛疾，为了避免外部讲师授课后学员有“隔靴搔痒”之感，苏宁大学必须把内部讲师作为师资队伍的主力军，打造内部培训师队伍，这也是苏宁大学的关键任务之一。
互动性与实践性。在苏宁大学的教学中，问题研讨、师生互动是最基本的教学方式与要求。苏宁大学不只是学习知识的地方，更是学习如何解决问题的地方。
科技化。在信息化建设中受益良多的苏宁，同样非常重视现代科技在人才培养、培训中的使用。高效、快捷、大容量的资料收集、储存、调用与展示系统，可以让每一位学员随时找到自己所需要的学习资料。资源平台上遍布国内外的雄厚师资，可以让学员很方便地聆听大师们的声音，与大师们进行直接的思想学术交流。利用高科技让学习更轻松，更有效——这也是苏宁大学力求达到的一个重要目标！
