公司在非洲的肯尼亚设有一个工厂，主管非洲区的老总，是一个毛里求斯人，在他手上我们非洲产区的人数和工厂与产能年年扩大。我这几天去了一趟非洲，参与了他所召开的工厂管理会议，同时也更深入地了解了这位主管的管理风格与模式。

工厂管理是一件非常繁琐的事情，小至剪刀钝了要磨光、工人下班喝酒**，大至政治局势不稳定工会威胁**，都是不断要花时间管理掌握的。最重要的，是产能的协调与安排，要赶交期、顾质量，还要和业务单位协商甚至吵架。这工厂管理工作真不是一般人可以做的。

我们全球工厂的厂务会议规定每周一定要开一次，并且把会议记录传送给总部备查。我们在肯尼亚有一厂到五厂，每一个厂都有厂务主管和行政经理，在会议中负责报告在每一个厂的生产状态和数字。

在非洲，这位老总另外建置了一个QA团队(QA是我们制造业的一个特别职称，亦可称为质量管理师)负责从客观的角度，而不是体制内的角度，去检查揭露 工厂在生产管理的层面是不是有漏失或是不合宜的地方。在每一厂的主管报告完之后，各厂的驻厂QA再把他们拍下来工厂管理不善的照片，一张张地在现场播放， 所有生产端不符合规定与不到位的项目都一一被放大检视，每个厂的经理、厂长，在看到这些照片后，有的哑口无言，有的满脸通红，有的当面道歉被要求作出解 释，并且被现场勒令限期改善。

我以观察员的身份出席这场会议，在看到这个情况的时候，忍不住转头问这位非洲的副总，“这样做，难道QA和工厂管理者，不会产生冲突吗?”他回答 “当然会，而且我就是希望他们冲突，如果大家有正面的冲突，最后得利的，就是公司。”他接着说“但是如果在亚洲的厂，你们东方人会避免冲突，我掩护你，你 帮我说话，搞了半天好像没有人犯错，得利的会是个人，而不是公司。”

虽然身为他的主管，但我听了真的汗颜，这位非洲副总说得没错，这是文化的差异，也是管理风格的差异。我们东方人不喜欢冲突，喜欢和谐，所以在开会的时 候喜欢大事化小、小事化无。遇到争议性的议题，喜欢私下处理协调，然后在台面上鼓掌通过。一般人如果遇到了冲突的情况，大家会不舒服，所以能避免就尽量避 免。要不然，就是双方各打五十大板结案，很难去分析真正的对错。

其实，所有的管理模式都没有所谓的好与坏，只有适合不适合。这位副总曾提及他也曾衔命把这一套管理模式带往我们亚洲区的工厂，他在的时候，雷厉风行， 但是他一离开，就人亡政熄了。这几年集团工厂的运作在亚洲区的绩效就是没有非洲好。这是文化的问题，也可以说是人的问题。

我们东方人喜欢谈和谐，但是往往 “人”大于“事”，公私不分、是非不明。有时候为了求取台面上的和谐，去牺牲了真正的是非对错。更有甚者，如果有冲突发生，就是论资历、论辈份，谁拳头大 谁关系好，就是谁说了算，常常是问题都在前三排，根本就是主席台，屁股指挥脑袋，那结果就是搅和稀泥了。在这种模式之下，很多事情很难可以要求到极致，无 论是质量、交期或是内部服务，都只会在一个“差不多就可以”的状态下被呈现。

但是在西方文明的管理模式下，大家尊重专业，而这次我观摩非洲的厂务会议，就真的见识了什么叫 “对事不对人”，QA把问题一个个地提出来，这件事情是谁负责的?请出来说明。如果我是QA，我对我的专业负责。如果你管的是厂务，那就请你对你管理不善 的责任区负责。这其实是很简单、很清楚、很逻辑的事情，但说实话，在亚洲以中国人为管理班子的地区，我们却做不到，或者说执行得不够到位。换句话说，这样 的模式下，想要追求表现的极致，那就难度更高了，如果你是我，带着这样的感叹回到亚洲，其实可以想想，如果你就是老板，那应该要怎么做?