中国移动通信集团江苏客户服务（淮安）中心（以下简称“淮安中心”）是中国移动集团江苏公司下属服务单位，成立于2004年，目前拥有超过1,000个坐席、1,500余名客户代表。该中心认为，如今，很多企业对员工的培训和引导仍停留在知识、技能层面——主要是运用制度和流程来进行管理，而忽略了员工最有价值的部分——创造力。
    鉴于此，淮安中心协同厦门希尔企业管理咨询公司、中科院心理所、淮安市总工会，提炼创立了“PASD”管理模式，使企业管理回归到“人的管理”，重新构建以员工全方位的心灵成长与能力成长为基础的新管理模式，从而释放人性，从员工最深层的情绪层面解放生产力。
    淮安中心的“PASD”管理模式，是指推动员工能力成长和心灵成长，通过员工的自主管理，实现员工和企业的共同、和谐发展。具体而言，“PASD”管理模式包括以下四个方面的内容。
    心灵成长（Psychology-growth） 在淮安中心，员工培养的关键在于帮助他们拓宽眼界，改善思考模式。为此，淮安中心建立了员工心理管理体系，系统地对员工实施心理管理：创建了基于心理学的管理模型和测量工具，将心理学转化为企业管理中易于推广的管理工具；编写了《班组管理提升指南》，着重提升班组长心理管理理念和管理工具使用技能，加强班组自我学习能力；编写《适应能力提升指导手册》，从适应和转变两个方面积极构建健康的个体和健康的组织环境；开展“心理援助计划”，建立了一支由12名获得“国家三级心理咨询师资格证书”的员工组成的内部心理管理者队伍，帮助员工缓解压力，提供心理咨询。
    能力成长（Ability-strengthen） 淮安中心建立了独具特色的“分层匹配的能力成长体系”，从员工入职开始，分5个层级打造员工成长计划。例如，针对新员工设置“新员工融入计划”，对在职员工推行“卓越服务计划”，开展班组长后备梯队的“育英计划”，在高级主管层实施“卓越管理计划”等。通过“分层匹配的能力成长体系”的实施，淮安中心实现了员工队伍建设的三个转变，即人员选拔方式由短期竞聘向长期实践培训转变，员工培养程序由断续式向日常化转变，员工培养方式由竞聘选择向能力成长转变。
    自主管理（Self-management） 自主管理的核心是做到真正的“放权”，淮安中心的主要举措包括：从2007年9月起，开展“全员参与管理”活动，根据员工提案，淮安中心形成制度75条，创新流程22项；建立了由一线员工组成的员工顾问委员会（下设福利、活动、业务、后勤、人事顾问委员若干名），对诸如福利发放方式、员工活动方案等与员工切身利益密切相关的事项，拥有决策权。
    此外，淮安中心还于2009年开展了“幸福2009－成长的旅程”系列活动。第一期活动以“幸福”为主题，采用茶话形式，由员工讲述自己在生活中的幸福故事和成长感受，表达对幸福的见解，交流获得幸福的方法，由此激发员工自主思考，发掘个人潜能。
    共同发展（Development-common） 为了实现“共同发展”，淮安中心的领导者总是尽可能让员工自己做决策，因为他们坚信自己的员工完全有能力干好工作。除此之外，中心还于2009年积极推行欣赏文化，引入“水润”活动，营造员工间互相欣赏和激励的氛围，并将这种氛围带到中心员工的日常工作中。
    《员工激励的“四力模型”》（参见哈佛《商业评论》2008年8月号）一文指出：人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的。这些情感驱动力是：获取、结合、理解，以及防御。企业可以设法满足它们，以此激励员工、提升业绩。淮安中心的“PASD”管理模式及其相关的管理措施，很好地印证了该文介绍的方法。例如，该文提出，要满足员工的“结合”驱动力，培育强烈的同志情谊，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。淮安中心开展的“幸福”系列活动和“水润”活动，有效地鼓励员工分享彼此的最佳实践，培育起团队合作的企业文化。另外，淮安中心还通过放权来调动员工参与管理的积极性，这也符合《员工激励的“四力模型”》一文中提出的“设计出有意义的工作，并让员工觉得对组织有所贡献”。
    淮安中心推进“PASD”管理模式以来，一系列统计数据显示其卓有成效。例如，2008年，中心的客户满意度达到88.2%，高于行业全国平均水平7.4个百分点，领先于竞争对手17.8个百分点，保持了较高的服务质量；2009年中心员工流失率15%，低于行业平均水平27%。