2010年的NBA夏季转会市场注定是不平静的，对于中国球迷来说，排在前几名的新闻应该是：◆小皇帝”詹姆斯携手“龙王”波什加盟迈阿密热火，携手韦德组成超级三巨头；
◆小巨人”姚明没有行使自己的球员选择跳出合同，而老老实实在休斯顿火箭再打一年；
◆ 易建联从新泽西篮网被转卖到了华盛顿奇才，继续当他的“蓝领工人”；
◆ 让中国球迷恨多于爱的麦迪，以一年老将底薪，在应聘多支球队未果的情况下，最后一刻投身底特律活塞。
从NBA的风云变幻中可以看到：NBA其实就是一个社会的缩影，每支球队就是不同企业的化身，球队的老板就是企业董事长，球队经理是CEO，而球员既是企业中的生产要素，同时也是商品可以在球队间交易。
今天我们要谈的主角是人，是球队中的核心球员，是企业中的关键人才。核心球员在球队中可以快速识别，得分高、协作好、年轻有潜力、对球队忠诚这样的球员一定是球队的核心人才。那么，在更为庞大复杂的企业人才体系中，哪类人才是关键人才呢？
关键人才的定义
关键人才必须是高素质的。智力、身体、心理各个方面都是出众的，才能称为高素质。中国古代的科举制度是通过对人的智力判断，选择高素质的人才，而现在的中小学素质教育培养的是综合素质都高的人才。
姚明无疑是符合高素质人才标准的，所以才能够在2002年6月，成为NBA历史上第一位外籍状元秀。这一点易建联就要差点了，身体条件、天赋、心理状态都差了一截，虽然由于中国市场的原因，在2007年以第六位的成绩被密尔沃基雄鹿队选中，但还是逃脱不了被数次转变，专干“脏活、累活”的命运。
关键人才也必须是高绩效的。高绩效在企业中体现在管理能力、技术能力、业务能力的发挥上，这种绩效的发挥还同时应该是稳定的。詹姆斯是高绩效的，健康的姚明也是高绩效的。
关键人才还必须是符合企业价值观的。在关键时刻，关键人才是可以倚重的对象，他必须与企业同呼吸共命运，所谓“道不同不相为谋”，如果某些人才与企业的的文化价值观不同，那么他坐的位置越高，今后可能给企业带来的危害就越大。在企业中，我们宁愿选择态度好而当前业绩一般的人，也不愿意选择能力强但“道不同”的人就是这个道理。麦迪是两届NBA的得分王，7次入选全明星首发阵容，但可能是由于伤病的原因，在火箭队的几年给人以出工不出力的感觉，散漫、自我，这样的人显然不符合关键人才的定位。
素质模型构建与关键人才
企业构建素质模型的根本目的，就是要识别、发展、使用关键人才。
企业的核心价值观素质特征，就是那些绩效优秀的员工共同表现出来，符合企业发展战略和企业文化的，有别于一般绩效员工的素质特征。比如在Apple公司，这种核心素质特征更多表现为创新、激情，而在IBM，给人的感觉是稳重、可信赖。我们在选择运动员的时候，看中的不外乎速度、力量、耐力、协调性，所以才会出现踢足球出身的纳什和练百米起家的刘翔。可以说，核心素质是一些通用素质，有了这样的素质，就有了成才的基础。
作为一名管理者所呈现的素质特征，实际上就是我们通常讲的领导力，领导力是企业能力素质模型构建中的重要组成部分。一般企业会将领导力分为管理自我的能力（诚信、务实、成就动机），管理他人的能力（沟通、影响、激励）和管理业务的能力（业绩导向、客户导向组织）。
职系素质特征，就是该职系（生产、研发、销售、职能）所特有的能力素质。在一个企业中，不同职系所要求的能力素质是不一样的，同一个能力素质对不同职系重要程度也不一样。例如对于研发人员就要求创新、激情，而对于合规内控人员，就不能过于创新了。同样是篮球运动员，要求的能力也不一样，一个好的控球后卫，需要很好的视野和精准的传球能力，而对于一个优先的中锋，就要求有极佳的站位能力和空中控制能力。
伯乐相马是说：“……若皋之所观天机也。得其精而忘其粗，在其内而忘其外。”我们有了能力素质模型，就相当于有了相马的标准，这一才能够真实识别企业的关键核心人才。
对关键人才的激励
如果你是NBA球队的老板，你会给谁的工资最高？和谁签的合同最长？不会是麦迪，他满身伤病而且太老了；不会是姚明，他的左脚永远是个未知数，说不定哪天就罢工了；也不会是“小飞侠”科比，虽然他正在一项项打破着前辈的记录，但是他已经33岁了，谁也不会冒险把一个6年的大合同给他，天知道到了39岁科比是不是还能飞得起来；最大的合同，最长的合同，一定是留给26岁的“小皇帝”勒布朗·詹姆斯的，在2003年NBA选秀大会上，18岁的他以选秀状元的身份被克里弗兰骑士队选中，在之后的7个赛季里一直效力于骑士队，并且打破了联盟一系列最年轻的纪录。他代表了未来，同时符合我们关于关键人才的各项标准。
有调查表明, 80%的企业正在通过提供更具竞争力的薪酬福利来吸引保留人才。对于中高级管理人才及核心技术人才，企业更倾向在提高固定薪酬的同时，侧重保留奖金、中长期激励及弹性福利计划。这里面所提到的薪酬，是整体薪酬的概念，除了固定薪、变动薪、福利外，还应该包括学习、发展的机会，越是企业的核心、高薪员工，对职业发展的机会就越看重。
很多企业也希望通过提供内部晋升空间来吸引保留关键人才。内部晋升作用通常是显著的，但需要薪资福利、培训及调整职责等整体支持。很多员工被提升后，由于支持不够（尤其是培训指导方面），会使其能力与职位要求存在较大差距，从而影响该员工及团队的满意度和绩效。同时，针对关键人才紧缺的能力，培训也是重要的一环，但目前的很多培训注重形式而忽略效果，尤其是缺乏系统性及针对性，企业的投入与产出不成比例。因此，很多企业对于关键人才正在加大推进教练辅导项目。
关键人才的去关键化
在NBA中有句名言，“一个人永远不能战胜一支球队”。不能否认核心球员的关键作用，但越是在季后
赛，越是一个球队的整体实力左右着比赛的胜负。企业在为关键人才搜肠刮肚想尽各种办法“选、用、育、留”的同时，也在利用各种手段“去关键化”。如果能够将保存在关键人才头脑中知识，通过软件产品或者硬件设备固化下来，那么复制和传承就容易多了，企业也就更加安全，业务也容易做大。
对于企业来讲，必须是整个机体是健康的，不受限于任何单个人的发挥。那么一方面我们既要关注关键人才的培养与发展，同时也要运用人才管理的方法是关键人才去关键化。为了实现这一目标，管理者需要把重心放在关键人才的持续供应上。
