描述性测验、诊断性测验和预测性测验。描述性测验的目的在于对被试的能力水平、人格特征、知识水平等进行描述和评定；诊断性测验的目的在于对被试的某种心理或某种行为所存在的问题进行诊断；而预测性测验则希望通过对测验分数的解释来预示被试将来的表现和所能达到的水平。
    5．按测验应用领域可分为教育测验、职业测验和临床测验。教育部门或各类院校是应用教育测验最广的领域；职业测验用于人员选拔和职业指导，在各类组织中广泛使用；临床测验用于医疗服务领域，例如感觉运动、神经心理测验以及大量的能力和人格测验都可用来检查智力障碍或精神疾病，为临床诊断和心理治疗服务。
    另外，心理测验还可按照测验的解释分成常模参照测验和标准参照测验；按测验难度分为速度测验和难度测验；按测验要求分为选优性测验和典型性测验等。所有测验的分类都是相对的，都是从不同的角度进行分类，因此同一个测验完全可以归为不同的类别。
    (三)心理测验的技术标准
    一个好的测验应该是而且必须是可信的、有效的和可以比较的，这就涉及心理测验的一系列技术指标。
    1．信度(reliability)。又称稳定性或可信性，指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。信度越高，测验越可靠。刻画测验信度的参数有：将测验按奇数题号和偶数题号分成的两部分之间的相关系数、施测成绩与再施测成绩之间的相关系数、两个等值型测验成绩之间的相关系数、a系数、肯德尔和谐系数等。这些系数都是0～1之间的数字，越接近1，表示测验的信度越高；越接近0，表示测验的信度越低。通常信度在0．90以上的能力测验、0．80以上的人格测验被视为是好的测验。
    2．效度(validity)。可信的测验不一定是有效的测验。测验的效度要回答的是“这个测验是否值得使用?”“它能预测我们感兴趣的成绩吗?”之类的问题。效度指一个测验的测验结果与被测验者行为的公认标准之间的相关程度，也就是一个测验希望测量的心理特征的有效性和准确性。效度越高，测验越好、越有用处。测验具有不同的目的，因此测验也可以具有不同的效度。内容关联效度是检查测验内容是否是所欲测量的行为领域的代表性取样的指标；效标关联效度反映的是测验分数与外在标准的相关程度；构想关联效度是指能够测量到的内在理论和构想的程度。可以说效度高的测验更有代表性，更有预测力，更符合理论构想。
    3．难度(difficulty)。好的测验在编制时还对测验的各个题目进行难度和区分度的分析，从而评价题目好坏和进行筛选，因为题目过难或过易都失去了区别被试水平和特征的意义。难度的指标通常以通过率表示，究竟难度多高合适，则取决于测验的目的、性质和题目的形式。对于选拔用的人事测验，应该尽量使难度值接近录取率，比如，测验目的是辨别和选择少量优秀的应试者，测验就应该有比较高的难度；如果要筛出少数较差的被试，那么测验的难度就应降低。上述难度分析主要是指能力测验，对于人格测验，其难度主要指题目的“通俗性”，即题目是否容易被人看懂和回答，往往以取自相同总体样本中能在答案范围内回答该问题的人数来表示。
    4．标准化(standardization)和常模(norm)。一个好的测验在编制和使用时必须经过标准化的过程，即经过四个标准步骤：第一，选定所需要的测验题；第二，抽样选定标准化样本进行试测；第三，施测程序标准化，对每个被试按同样规定施测；第四，从施测结果中建立常模。标准化样本的平均数，就是该测验的常模。常模的功用是可以作为以后该测验的其他被试的比较标准。
    二、心理测量与人力资源管理
    (一)用于招聘和筛选的心理测量
    人员招聘中的心理测量的目标，是通过对应聘者各种心理特征的评价，预测其在未来工作或岗位上的匹配性和可能达到的绩效标准。一般测量能力结构和能力水平、人格特征和职业兴趣，以纸笔测验为主，也常辅以情景模拟下的行为检测。招聘中使用心理测验的基本假设是，所测评的心理特征与未来的工作效率和效果密切相关，因此确定心理测评内容的前提是明确任职标准或胜任特征。
    在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，有三种策略选择：
    1．择优策略。择优策略即尽可能全面了解所有应聘者的情况，对他们的能力、个性、动机、兴趣等心理特征做比较广泛的测评，然后依据职位要求综合评估每个人，从中选择综合优势最好的人员。这种策略由于评价内容丰富、作业精细、测验成本较高，往往用于选拔职位或工作要求高、责任重大的人员；或者在选拔程序的最后使用，用于那些最有可能被录用的应聘人员。
    2．淘汰策略。淘汰策略即依据职位要求确定从业者所必备的标准基线，通过测验筛掉明显达不到要求的人员。而那些通过淘汰测验的人员，也并非一定能胜任工作，还需要对他们进行进一步的评价。如美国某保险公司在人寿保险业务员的招聘中以“乐观性”作为保险业务员所必备的标准基线之一，在“乐观性测验”中达不到公司基本要求的求职者将被淘汰，通过者再继续接受其他招聘程序的评估。许多研究者和实践者都证明，心理测验在初步筛选和淘汰功能上效度更高，但它的前提是用人单位确实能够证明所测因子与职位的关系(如上例中乐观性与人寿保险业务员业绩的高相关性)。调查研究发现，具有某些人格特点的人更有可能比其他人容易介入工作事故，例如事故发生率较高的工人倾向于冲动和反叛，而且倾向于把事故归咎于外力而不是他们自己。许多组织在招聘某些岗位的工作者时常利用人格测验筛去有事故倾向的人。
    3．轮廓匹配策略。这种策略首先要建立一个职位胜任标准轮廓，即以业绩优秀人员为对象，建立一个在关键能力和人格特征上的轮廓图，然后对应聘该职位的人员进行同样内容的测量，绘制应聘者的心理特征轮廓图，将两图匹配或用数学方法进行计算，选择匹配程度高者。同样，使用这种策略的关键在于建立职位胜任的标准轮廓图。
    (二)晋升中的测评
    晋升多指内部晋升，即候选人来自组织内部，那么，晋升决策就不仅是为组织选拔一个能胜任职位的人，而且是组织重要的激励措施，它对员工的奖励作用很大。在人力资源管理现实中，组织的晋升系统常常在以下几方面存在问题：
    1．在晋升决策的依据上。在做出提升某人的决定时，是依据能力还是资历，或者以两者在某种程度上的结合为依据?从激励的角度来说，以能力为晋升的依据是最好的，然而能否将能力作为唯一的晋升依据还取决于许多因素。
    2．在对能力进行衡量的方法上。当晋升是以能力为依据时，组织如何对能力加以界定和衡量就是最为关键的了。以候选人过去的工作业绩推断其在未来职位上胜任的可能性，是许多公司常见的做法。但是在晋升决策中，还要求对候选人的潜力做出评价，毕竟候选人过去的职位与要晋升的职位在职责和职权上有很大差别，胜任原来岗位的人不一定能胜任未来岗位。因此，开发一些有效的测评工具来预测候选人未来的绩效是必要的。
    3．在晋升程序标准化、制度化方面。一些组织晋升的决策过程和决策者，就是领导层的“领导评议”，缺乏按职务标准建立的晋升制度，导致有希望晋升的人努力要做的是给领导们留下好印象以利于得到晋升，或者热衷于政治活动以得到晋升。结果是，组织自行掐断了提高工作业绩与员工晋升之间的关系，使晋升的激励作用大大降低。
    解决这些问题的最好方法是建立标准化的、有预测力的晋升考评体系，以科学的定量分析作为主要的晋升依据，保障组织晋升的竞争性和公正性。晋升中的测评与前面所述的招聘测的原理是一样的。但是，晋升测评一般会更注重择优，以及对候选人潜力的评价。
    (三)培训与开发中的心理测量
    测量方法在培训与开发中的作用主要体现在：
    1．它是培训需求分析的必要工具。准确地把握培训需求，是高质量、高效率培训的前提，在培训的需求分析阶段，使用测评技术可以全面了解在职人员的能力结构和水平、心理需求结构、工作态度以及领导水平、团队工作效率等状态，并对组织的人员需求和现状进行分析。另外，也可用测评的方法针对员工工作绩效进行评价，如果员工的绩效不能达到组织所提出的效益标准，就说明存在着对某种培训的需求。
    2．为培训内容和培训效果提供依据。培训的内容和目标应是具体的、可操作的。通过测量评定各层次人员现有技能和素质状况，获得量化的、有可比性的信息，与组织所要求的标准相比较，找到差距所在。这些差距就是设计培训目标和内容，乃至确定培训课程、培训强度的基本依据。同时，这些信息也是评价培训效果的标准之一。
    3．它是员工职业生涯管理的重要步骤。个人和组织要想成功实施职业生涯开发计划，都应首先对员工的能力、兴趣和职业目标进行评估，而这种评估的可选择方法之一就是心理测验。而在越来越多的组织实施的管理开发计划中，对成为或继续做一名有效的管理者所必需的经验、态度和技能的评估也普遍使用心理测验的方法。
    (四)组织激励和管理诊断中的心理测量
    传统的激励观点把员工置于被激励的位置，认为只要存在外在的刺激和诱因，人们就会被驱动地努力工作。事实上，心理学的研究告诉我们，人的工作动机绝非如此简单，人们不仅要对外在刺激进行认知和判断，还会把外在刺激与内在需要结合起来。组织的激励要想产生效用，只有把激励措施这个“准星”对准员工内在动机这个“靶心”，才能百发百中。心理测验是了解人的内在心理状态和态度认知的重要工具，到目前为止也是最有效的技术。如动机测验、需求结构测验、工作价值观测验都是比较精确的工具，适用于员工个体或群体，具体了解他们的心理状态和动力因素，制订相应的激励方案。
    有关工作满意度、薪酬满意度、组织承诺感以及员工身心健康状态等方面的调查，能很好地表明员工对组织管理和组织环境的反应和意见，是对一定时期组织管理状况进行诊断的有效工具。态度调查的结果常令管理层困惑：有些看上去工作条件优厚、管理很出色的组织，调查的结果却反映出员工很大的不满。这是因为员工的行为是建立在他们对现实的知觉基础上的，而不是建立在事实本身或者管理层的知觉上的。管理者认为客观、公正的措施，可能被大多数员工认为是不公正的。这样的误解导致他们对组织和工作的消极态度。因此，组织定期使用态度调查可以为管理者提供员工对组织和工作的反馈信息；提醒管理中存在的潜在问题，及早了解员工的意图，以便采取行动防止产生消极影响；为制定和执行管理决策提供基础信息。